Бюджетирование: самоучитель
Шрифт:
В Америке были проведены исследования с целью определения взаимосвязи между результатами деятельности компании и методами обеспечения роста. Часть компаний, участвовавших в исследовании, применяли в своей практике методы систематического планирования, а часть действовали интуитивно.
Основные результаты данного исследования были такими:
• субъективные оценки результатов, данные руководителями планирующих и не планирующих компаний, значительно не различались;
• по всем важнейшим финансовым критериям результаты у планирующих фирм значительно лучше, чем у не планирующих.
Таким образом, однозначного ответа на вопрос нужно ли заниматься прогнозированием и планированием бизнеса
Цель №2: “так значит завтра на том же месте в тот же час”
Получив прогноз развития финансово-экономического состояния предприятия необходимо для себя ответить на следующий вопрос. Устраивает ли компанию такое развитие событий? Если да, то цели компании можно установить на том уровне, которые соответствуют прогнозу. Если нет, то цели компании можно установить на более высоком уровне, но при этом должна быть четкая стратегия достижения данных целей. Цели и стратегия их достижения обязательно должны быть согласованы со всеми основными функциональными блоками предприятия.
На одном производственном предприятии поставили цель увеличить объем продаж по одной продуктовой группе на 100%. В ходе консалтингового проекта выяснилось, что данную цель поставил генеральный директор.
При постановке данной цели учитывались следующие факторы:
• прогнозируемый дефицит бюджета движения денежных средств;
• желание директора увеличить продажи данной группы продукции.
Когда сделали первый расчет БДДС, определили дефицит в размере нескольких миллионов рублей. Директор решил покрыть данный дефицит за счет увеличения объема продаж одной из продуктовых групп. И еще он сказал так: “Вы же понимаете мне, как директору, хочется, чтобы продажи каждый год росли”.
Также выяснилось, что данная цель не была ни с кем согласована. Т.е. по сути ее спустили сверху. Таким образом, ни маркетологи, ни производственники, ни финансисты не принимали участие в постановке данной цели. Т.е. такие факторы как потребности рынка в данной продукции, производственные и финансовые возможности не учитывались. По факту получилось 30%-е снижение объема продаж данной продуктовой группы.
На практике нужно совмещать подходы сверху вниз и снизу вверх при постановке целей компании. С одной стороны для того, чтобы правильно поставить цель (принять решение) нужно знать исходную информацию. С другой стороны, чтобы такую информацию подготовить нужно знать цели. Разомкнуть этот замкнутый круг можно только итерациями. Начинать можно как сверху так и снизу, но главное чтобы данный цикл повторился еще как минимум один раз.
Часто решения принимаются (т.е. планирование) без прогнозов. Планированию должно предшествовать прогнозирование.
Цель №3: “нет войны я все приму, но желательно в июле и желательно в Крыму”
Часто бывает так, что ответственность за финансовые решения превышает (или наоборот) полномочия менеджера по принятию таких решений. При внедрении системы бюджетирования необходимо четко следить за тем, чтобы этот принцип соблюдался. Руководители компании должны нести ответственности только за те финансово-экономические результаты, на которые они могут реально влиять.
Например, в одной компании, оказывающей услуги, директор требовал от менеджеров повышение финансового результата проектов и ускорение оплаты, но сам мог вмешиваться в процесс, когда в этом не было необходимости. В итоге получалось только хуже. Но это может объясняться и другим. Есть директора, которым очень интересен сам производственный процесс. Например, в одной строительной компании генеральный директор знал практически все, что сейчас происходит в производственных подразделениях его компании. Даже заместитель
Такая централизация власти может быть оправдана, когда бизнес только развивается либо когда компания на гране кризиса. В такой ситуации действительно необходимо жесткое директивное управление иначе компания может просто не выжить. Требуется очень жесткий контроль финансовых потоков, т.к. первоочередной задачей компании становится поддержание ликвидности и платежеспособности. Если же компания находится в более менее устойчивом состоянии и планирует развиваться, то сохранение такой сильной централизации будет уже не эффективно. Принятие решений будет очень медленным, что, несомненно, скажется на финансовых результатах компании.
К тому же здесь есть еще один сдерживающий фактор. Не все руководители компании психологически и профессионально готовы к такой перестройке. Поэтому во многих случаях требуется постепенный переход к данной системе. Например, на одном предприятии при построении финансовой структуры (выделении центров финансовой ответственности) решили пойти по такому пути. Выделили 15 хозрасчетных единиц и один корпоративный центр. Разработали единые форматы финансовой отчетности, но на первые 3 месяца не стали связывать мотивацию руководителей центров финансовой ответственности с финансово-экономическими результатами. Директор предприятия понимал, что если он сейчас даст большую самостоятельность цехам, то они не справятся. А при таком плавном переходе начальники цехов стали учиться считать затраты и финансовый результат своего цеха. Много цехов оказались убыточными. Психология людей стала меняться, т.к. теперь им предстояло отвечать не за выполнение производственного плана, а за финансовый результат.
Таким образом, принятие решения о построении финансовой структуры и выделении центров финансовой ответственности в компании это серьезный шаг к новой модели управления. Данный переход не всегда является уместным, поэтому руководителю необходимо все тщательно взвесить перед принятием такого решения.
Переходить к децентрализации финансовых полномочий и ответственности можно, если выполняются следующие условия:
• у руководства компании есть уверенность в том, что децентрализация части функций управления приведет к повышению эффективности предприятия в целом;
• предприятие работает в условиях бездефицитности бюджета движения денежных средств (в противном случае руководители центров финансовой ответственности могут не выполнить свои планы из-за того, что их не обеспечили сырьем и материалами, которые ОМТС не смог закупить, т.к. не было денег).
Цель №4: “если завтра война ...”
Как уже было сказано, планирование основывается на построенных прогнозах. При построении прогнозов обязательно принимаются определенные гипотезы и предположения, которые на практике могут быть не выполнены. Например, могут не оправдаться ожидания по объемам продаж на новых рынках, цены на сырье могут расти с большими темпами, чем ожидалась, уровень инфляции будет выше, чем прогнозировали и т.д. Поэтому если есть большие сомнения в том, что верной окажется та или иная гипотеза, необходимо сделать вариантные расчеты бюджетов предприятия. В таком случае компания лучше подготовиться к различным вариантам развития событий. Распространенной практикой вариантных расчетов является построение так называемых оптимистических, пессимистических и наиболее вероятных сценариев. К тому же в ходе реализации утвержденных бюджетов компании может стать известна существенно важная информация, о которой она раньше просто не могла знать. Для того чтобы быстро отреагировать на неожиданное событие и принять эффективное решение с учетом появившейся информации, необходимо использовать финансовую модель бюджетирования.