Бюджетирование: самоучитель
Шрифт:
Пример этапов постановки бюджетирования
Существует множество различных схем постановки технологии бюджетирования на предприятии. Тем не менее, в каждой из этих схем должен быть обязательный элемент, связанный с описанием и анализом действующей на данный момент системы бюджетирования, т.к. на всех предприятиях обязательно присутствуют элемены финансового планирования и контроля, но на одних предприятиях данная технология поставлена более четко чем на других.
Для внедрения
1. Экспресс-диагностика деятельности компании
1.1. Организационная диагностика:
структурная схема компании
штатное расписание
должностные инструкции
другие организационные документы, регламентирующие деятельность компании
1.2. Финансово-экономический анализ деятельности компании за предшествующие периоды – анализ динамики финансово-экономических показателей
1.3. Описание и анализ существующей системы финансового планирования и контроля
1.4. Функциональная диагностика по направлениям:
• сбыт
• производство
• снабжение
• НИОКР
• общефирменные службы
1.5. Информационная диагностика – анализ информационных потоков в функциональных разрезах:
• сбыт
• производство
• снабжение
• НИОКР
• общефирменные службы
2. Построение финансово-экономической модели бюджетирования
2.1. Определение основных целей и задач системы бюджетирования – формирование перечня количественных показателей деятельности компании и подразделений, которыми руководителям необходимо располагать для принятия управленческих решений
2.2. Анализ источников информации, которые можно будет использовать при проведении планово-контрольных расчетов по компании и подразделениям
2.3. Построение информационной модели формирования плановой информации по компании и подразделениям
2.4. Построение информационной модели формирования фактической информации по компании и подразделениям
2.5. Построение информационной модели анализа исполнения бюджета компании и подразделений
2.6. Определение перечня и состава аналитических и управленческих отчетов, необходимых для функционирования модели бюджетирования по направлениям:
• Компания в целом
• Функциональные направления:
– сбыт;
– производство;
– снабжение;
– НИОКР;
– общефирменные службы.
3. Формирование организационных процедур функционирования системы бюджетирования
3.1. Определение порядка формирования плановых показателей бюджета компании и подразделений
3.2. Определение порядка формирования фактических показателей бюджета компании и подразделений
3.3. Определение порядка контроля исполнения бюджета компании и подразделений
3.4. Организационный
3.5. Организационный порядок проведения корректировки планов целей, мероприятий и бюджетов подразделений и компании в целом
4. Проведение организационных изменений в компании
4.1. Открытие дополнительных подразделений для поддержки функционирования системы бюжетирования
4.2. Определение дополнительных функций и обязанностей, связанных с поддержкой функционирования системы бюджетирования
4.3. Формирование и введение в действие пакета организационных документов, регламентирующих функционирование системы бюджетирования
Бюджетирование применительно к практике ведения бизнеса. Технологии. Типовые ошибки, которые делают предприятия при внедрении бюджетного управления
Бюджетирование – процесс планирования и контроля финансово-экономического состояния предприятия с распределением ответственности за результаты работы.
Основные цели бюджетирования:
• Цель №1. Получить прогноз финансово-хозяйственного состояния предприятия.
• Цель №2. Согласовать плановые финансово-экономические показатели предприятия.
• Цель №3. Определить систему ответственности за результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия (распределение финансовых полномочий и ответственности между руководителями компании).
• Цель №4. Провести сценарный анализ “Что будет если ...”.
• Цель №5. Определить систему контроля за результатами финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Рассмотрим данные цели подробнее применительно к практике ведения бизнеса.
Цель №1: стоит ли напрягаться?
Директор одной компании сказал: “А зачем мне заниматься прогнозированием. Ну предположим прогноз покажет, что чрез 3-4 месяца в моей компании настанут не лучшие времена. Так зачем мне сейчас об этом знать. Я буду напрягаться раньше времени, нервы себе трепать. Вот когда проблемы появятся тогда и буду их решать”.
Такой подход, конечно же, имеет право на существование.
Директор другой компании, занимающейся строительством небольших магазинчиков и салонов, заявил, что он хотел бы внедрить планирование в своей компании, но не знает, как это сделать. Он привык работать с колес и убежден, что планировать в его бизнесе просто не возможно.
Нужно ли заниматься прогнозированием и планированием скорее определяется философией первого руководителя компании. К тому же точно не известно, что хуже для компании работать без прогнозов или иметь неверный прогноз.