Call Center на 100%: Практическое руководство по организации Центра обслуживания вызовов

Самолюбова Александра

• операторы второго уровня, являющиеся сотрудниками собственного ЦОВ. Обычно они выполняют более квалифицированную работу и отвечают на звонки, связанные с запросом индивидуальной информации и поступающие от постоянных клиентов.

Экономическая целесообразность такого подхода в общем виде определяется достаточно просто: сравниваются затраты на аутсорсинг и на содержание дополнительного штата операторов.

Для этого сначала прикидывают возможное число вызовов первого уровня в месяц и их среднюю продолжительность. Затем рассчитывают возможные затраты, связанные с использованием аутсорсинга. Для этого определяют общее количество «вызывных» минут и умножают на таксу, которую берет аутсорсинговый Call Center.

Потом рассчитывают возможные затраты в случае использования собственного операторского центра. Для этого определяют число операторов, необходимое для обслуживания вызовов первого уровня, и умножают на все расходы, связанные с содержанием одной штатной единицы: в первую очередь прямые (зарплата, налоги, страховка), затем косвенные (стоимость оборудования, аренда помещения и т. п.). Полученные значения сравнивают, и выбор делается в пользу того варианта, при котором затраты будут меньше (см. рис. 9.8).

^{Рис. 9.8. Схема принятия решения за аутсорсинг или против него}

Довольно часто компании прибегают к услугам аутсорсинга лишь тогда, когда возникает необходимость в обслуживании экстраординарного количества входящих и исходящих вызовов, например при объявлении новой маркетинговой кампании. В этом случае целесообразно арендовать услуги «чужого» ЦОВ для:

• обзвона потенциальных или существующих клиентов, чтобы оповестить их о рекламируемых товарах или услугах (cold calling и warm calling);

• ответа на звонки потенциальных клиентов, привлеченных объявленной рекламной кампанией (inbound sales).

Кроме того, полезно прибегать к такому виду аутсорсинга при проведении различного рода маркетинговых или социологических исследований и т. п.

Поскольку нанимать дополнительный штат сотрудников на кратковременной основе нет никакого смысла, в этом случае экономическая целесообразность аутсорсинга рассчитывается чуть иначе. В первую очередь обращают внимание на возможное ухудшение параметров обслуживания вызовов (увеличение очереди и среднего времени ожидания, понижение уровня обслуживания и т. д.) в собственном операторском центре в связи с возрастанием нагрузки. Если такое ухудшение окажется критичным, то становится оправданным использование аутсорсинга.

Деловые соображения

Очень часто при принятии решения о том, строить ли собственный ЦОВ или прибегнуть к услугам аутсорсинга, руководствуются только одним фактором: размером компании в целом или чаще самого ЦОВ. Я бы не ставила возможность аутсорсинга в прямую зависимость только от этого параметра. Конечно, небольшое предприятие скорее прибегнет к аутсорсингу, чем крупное. Однако помимо размера компании есть и другие, не менее (если не более) важные соображения:

• конфиденциальный характер информации о клиенте;

• сложность и объем информации, которой должны владеть операторы;

• степень контроля над производительностью ЦОВ;

• степень вовлеченности ЦОВ в общий бизнес компании;

• сезонность бизнеса.

Конфиденциальность информации о клиенте

При принятии решения в пользу аутсорсинга или против него очень многое зависит от типа компании. Если ее деятельность связана с обработкой строго конфиденциальной информации, то такая организация просто обязана иметь собственный Call Center.

Это в первую очередь относится к банкам и страховым компаниям, которые обязаны хранить в тайне любые данные о своих клиентах.

Если клиент звонит в банк, чтобы выяснить состояние своего счета или прибегнуть к

любой другой банковской услуге, доступной по телефону, то он вправе рассчитывать, что его вызов будет обслужен сотрудником банка, а не сторонней организации, с которой он никаких договоров не подписывал и которая перед ним никаких обязательств о конфиденциальности информации не несет. Вряд ли клиенту, имеющему на счету некоторую сумму денег, будет приятно, если информация об этом (вместе с его домашним адресом) станет доступна постороннему человеку. Точно так же клиенту, застраховавшему дорогую машину и загородный дом, совсем не понравится, если доступ к этой информации получит кто-либо вне его страховой компании.

Следовательно, обслуживание постоянных клиентов банков и страховых компаний должно проводиться только в рамках их собственных операторских центров. В этом смысле аутсорсинг для них закрыт, но они могут воспользоваться им для осуществления вторичных продаж. В этом случае конфиденциальность не нарушается, поскольку операторам стороннего ЦОВ персонифицированная информация о клиенте не передается, и они действуют только в жестких рамках заранее оговоренного сценария разговора.

Банки тоже могут воспользоваться двухуровневой моделью операторского центра. Например, операторы аутсорсингового ЦОВ будут отвечать на звонки клиентов, которые хотят узнать адрес ближайшего отделения банка, условия предоставления кредита или открытия кредитной карточки и т. п., а на звонки постоянных клиентов – операторы собственного Центра обслуживания вызовов. Правда, такая модель встречается очень редко.

Кроме того, банки и страховые компании могут прибегать к аутсорсингу не на постоянной, а на временной основе, т. е. лишь тогда, когда возникнет необходимость в обслуживании экстраординарного количества входящих и исходящих вызовов, например при объявлении новой маркетинговой кампании.

Сложность информации

Немалую роль при решении вопроса об аутсорсинге играют объем и сложность информации, которой должны владеть операторы. Чем больше ее объем и чем она сложнее, тем выше необходимость в собственном операторском центре. К сожалению, нередки случаи, когда аутсорсинговый ЦОВ выступает в роли простого коммутатора, а операторы – в роли «телефонистов», переключающих вызовы на сотрудников компании-заказчика. Такой подход полностью выхолащивает идею аутсорсинга. На мой взгляд, аутсорсинг имеет право на существование, только если арендуемый Call Center может «оттянуть» на себя процентов 70 звонков (т. е. полностью обслужить их, не переводя вызов сотрудникам компании-заказчика). В противном случае имеет смысл подумать о собственном операторском центре.

Степень контроля

Очень важно, чтобы, взвешивая все «за» и «против» решения об аутсорсинге, потенциальные заказчики понимали, что контролировать «чужой» операторский центр можно в намного меньшей степени, чем свой собственный.

Естественно, владельцы аутсорсингового ЦОВ обеспечивают заказчику доступ к множеству данных о работе арендованных операторов и об обслуживании вызовов, но тем не менее это не может сравниться со степенью управляемости собственного ЦОВ. Из этого следует, что у заказчика гораздо меньше возможностей влиять на работу «чужого» операторского центра, чем своего.

Насколько это соображение является определяющим, нужно решать в каждом конкретном случае отдельно.

Степень вовлеченности ЦОВ в общий бизнес компании

Для некоторых компаний операторский центр составляет неотъемлемую часть бизнеса. В первую очередь к их числу относятся операторы мобильной связи. И по количеству вызовов, и по сложности, а порой и по конфиденциальности информации они просто обязаны иметь свой, причем очень эффективный и высокопрофессионально организованный операторский центр.