Цель-3. Необходимо, но не достаточно
Шрифт:
— Хороший пример, — подтверждает Скотт. — Я знаю, что мой совет директоров не захотел бы получать отчеты, к примеру, через полтора месяца после окончания квартала.
Крейг соглашается:
— Вы бы видели их реакцию, когда впервые за все время работы они получили отчеты через две недели после окончания квартала. Они прыгали от радости.
— И что? — наседает Мэгги.
— Я, конечно же, привел им этот убедительный пример. А проныра снова за свое «как это отразилось на прибыли?». Остальные только трусливо кивали.
— Понятно, — говорит Скотт. — Всем нужны фактические данные и как можно быстрее, но мы не знаем, как выразить в долларах эффект от более быстрого
— Вот именно, — соглашается Крейг. — Большая часть нашего первоначального бизнес обоснования как раз и состоит из таких пунктов. Кто будет от них отказываться? Но когда ты спрашиваешь, в чем заключается действительная выгода с точки зрения прибыли, их смысл улетучивается. Понимаете теперь, в чем моя проблема? Меня загнали в угол.
— Но ведь на прибыли это отразилось, — Мэгги не желает сдаваться. — Затраты на подготовку этих отчетов существенно снизились.
— Так ли это? — спрашивает Крейг.
— Конечно, так, — Мэгги что-то ищет в своих бумагах. — Вот, например, затраты на осуществление транзакций. Согласно вашим цифрам, раньше они составляли 12,7 цента на одну транзакцию. Теперь, после внедрения системы ERP, они составляют всего лишь 3,2 цента. Вот вам реальная экономия почти в десять центов на одной транзакции. Теперь умножьте это на количество транзакций, необходимых для составления квартального отчета. Экономия огромная. Это миллионы долларов. Крейг перестает ходить и смотрит на Мэгги.
— Эти центы и их доли, на которые ты ссылаешься, — говорит он со вздохом, — откуда они берутся?
— Из ваших же данных, — отвечает Мэгги.
— Это понятно. Ты ведь знаешь, что эти цифры опираются на тот факт, что наша замечательная система ERP позволяет людям тратить меньше времени на осуществление транзакций?
— Правильно. И это экономия, которую вам дает наша система ERP.
Крейг качает головой:
— Нет здесь никакой экономии. Да, действительно, время на осуществление транзакций сокращается, но людей осталось все равно столько же.
— Как это?
— Мы никого не увольняли. Это действительность, Мэгги. Численность финансового отдела не сократилась.
С горечью в голосе он добавляет:
— У финансистов хорошо получается требовать снижения затрат во всей компании. Но когда дело доходит до них самих, они отстаивают своих людей лучше, чем кто-либо другой. Сколько мы сэкономили? Расходы на зарплату остались на том же уровне.
Пока Мэгги молчит, Крейг продолжает:
— Не следует путать понятия, использующиеся в учете затрат, например, сокращение затрат на одну операцию, с реальным сокращением затрат. Пока численность не уменьшилась, никакого сокращения затрат нет, а значит, нет и влияния на прибыль.
Мэгги чувствует, как ее щеки заливает румянец. Скотт подводит итог:
— Информационный поток налажен, и даже совет директоров этим доволен. Тем не менее, ты не можешь выразить эти улучшения в долларах прибыли. Это один аспект. Другой аспект заключается в том, что облегчение работы офисного персонала — это замечательно, но это никак не сказывается на прибыли, если численность персонала остается той же.
— Точно в яблочко! — соглашается Крейг и снова начинает расхаживать по кабинету. — К слову, о сокращении персонала… Происходит как раз обратное. Сейчас у нас по офису бегает столько технарей, сколько никогда раньше не было. Нам пришлось установить временные фургончики на стоянке, для того чтобы разместить там всех новых людей. Проныра, должно быть, заметил это, когда приезжал на заседание совета директоров. Наверное, именно поэтому он и поднял этот вопрос.
Крейг останавливается
— Разумеется, мы не смогли бы обсудить все это по телефону. Поэтому вам пришлось приехать сюда лично. Я прошу вас помочь мне понять, откуда возьмется положительный экономический эффект. Я уверен, что вместе мы сможем придумать что-нибудь убедительное, — помолчав немного, он добавляет: — И чем быстрее, тем лучше!
Мэгги слышит, как Скотт делает глубокий вздох перед тем, как начать говорить. Она рада, что Скотт берет эту миссию на себя. Вся эта ситуация выбила ее из колеи. Ей и раньше приходилось сталкиваться с недовольными клиентами, но тогда причины были другими. У клиента, как правило, есть причины для беспокойства. Ее вызывают лично, когда проект выходит за рамки бюджета или отстает от графика. Но еще ни разу ее не вызывали, когда проект укладывается и в сроки, и в бюджет. Несмотря на то, что этот проект идет так гладко, у Крейга серьезная проблема. Очень серьезная. А если у Крейга есть проблема, то она становится и их проблемой.
— Мы с тобой знаем, — начинает Скотт, — что трейлеры — для временного персонала. Как только проект закончится, их не будет.
— Я это знаю, и совет директоров тоже, — отвечает Крейг. — Но когда труба зовет в бой и раздается клич «чистая прибыль!», разрешены любые подлые приемы.
— Неужели все так плохо? — сочувственно спрашивает Скотт.
— В общем, да, — Крейг наконец опускается в кресло.
— Давай вернемся к вопросу с улучшением прозрачности, — уверенно говорит Скотт. — Я согласен с Мэгги, прозрачность дает эффект. Крейг, не говори мне, что сокращение срока предоставления финансовых отчетов не дает никакого эффекта. Дает. — Он поднимает руку, удерживая Крейга от ответа. — С тобой я тоже согласен: выразить этот эффект в цифрах сложно. Поэтому я предлагаю обратиться к другим аспектам деятельности, на которые улучшенная прозрачность операций оказывает влияние. Может быть, тогда мы сможем выйти на прибыль.
— Согласен, — говорит Крейг и после паузы добавляет: — Например?
— Например, тот факт, что информация о продажах с различных региональных складов теперь оперативно поступает на заводы компании.
— Это превосходный пример! — Мэгги не может сдержаться.
— Сколько раньше проходило времени с того момента, как товар продавался с регионального склада и до момента, как об этом узнавал завод, который его произвел? Каждую неделю все региональные склады сначала отправляли эту информацию в континентальный головной офис. Затем каждый головной офис объединял всю эту информацию и отправлял в штаб-квартиру. Затем специалисты штаб-квартиры анализировали эту информацию и, наконец, выпускали скорректированный план производства для каждого завода. Если я не ошибаюсь, с момента продажи товара с регионального склада до момента внесения изменений в план производства проходило сколько времени? Три недели?
— Это в лучшем случае, — соглашается Крейг.
— Теперь же, — продолжает Мэгги, — уже в трех подразделениях эта информация доходит до заводов в тот же день.
— А прибыль? — Крейг не забывает о главном.
— Подожди, Крейг, не так быстро, — подключается Скотт. — Давай оценим эффект, исходя из того, что нам известно о работе вашей организации. Благодаря нашей системе заводы ежедневно узнают, сколько и какого продукта продал любой из дистрибуционных центров. Получая эту информацию на три недели раньше, чем до этого, заводы теперь на три недели раньше знают, что они должны произвести. Это позволяет не только улучшить качество прогнозирования, но и планировать производство на основе реального потребления.