Человеческий фактор: успешные проекты и команды

ДеМарко Том

Вспоминая годы, когда мы сами руководили проектами, мы пришли к заключению, что подходили к этому вопросу неправильно. Слишком много времени тратили на попытки получить результат и недостаточно на ключевой вопрос: а нужны ли вообще эти результаты? Принцип стабилизированных чизбургеров даже рядом не валялся с идеей о размышлениях на работе. Единственная его цель – по максимуму свести все усилия к действию. Если надо как-то объяснить недостаток времени на размышления, то этим объяснением всегда становятся сжатые сроки. Можно подумать, существует работа, не подверженная давлению сроков.

Потребность в более взвешенном подходе возрастает по мере того, как растут ставки. Лишь когда требуются поистине титанические усилия, мы начинаем постигать другой режим, в котором больше времени уделяется размышлениям о работе и меньше собственно выполнению работы. Чем

больше требуется героических усилий, тем важнее, чтобы люди в команде учились взаимодействовать эффективно и получать от этого удовольствие. Именно проект, сдача которого запланирована на нереальную фиксированную дату, более всего нуждается в частых мозговых штурмах и даже в неформальной проектной тусовке или любом подобном мероприятии – во всем, что помогает объединить отдельных участников в эффективное целое.

Но ведь все эти нежности совершенно неуместны. Каждый знает и действует с пониманием, ведь так? Не так. Мы столь слепо стремимся к Достижению Чего-Либо, Чего Угодно, что тратим лишь скудные пять процентов своего времени на деятельность, посвящённую планированию, исследованию новых методов, обучению, чтению книг, прогнозированию, бюджетному планированию, а также распределению кадров. (Показатель в пять процентов получен путём анализа проектов по системной разработке, но применим, похоже, более широко к целой категории работников, сидящих на окладе [4] .)

4

К сожалению, не существует национального бюро фактов, собирающего и публикующего конкретные данные о времени, затрачиваемом разработчиками на такую деятельность, как стратегическое мышление и исследование новых методов. Цифра в пять процентов, использованная в тексте, получена в результате экспериментов, в которых технические работники специально для наблюдателя думали вслух во время решения своих задач или же позволяли наблюдать за собой через одностороннее стекло. Подобные иследования описаны в работе Soloway и Iyengar, 1986 (48).

Статистика по чтению литературы обескураживает особенно сильно: средний разработчик программного обеспечения, к примеру, не имеет ни единой книги по предмету собственной работы и не может похвастать тем, что читал такую книгу [5] . Это ужасающий факт для тех, кто обеспокоен качеством работы в отрасли, а уж для тех, кто пишет книги, как мы, совершенно катастрофический.

3. Вена ждёт тебя

Несколько лет назад мы с руководителем крупного проекта из Южной Калифорнии делились боевым опытом. Он стал перечислять последствия, которые проект и безумное количество потраченных на него рабочих часов имели для его сотрудников. Два развода можно было отнести непосредственно на счёт сверхурочных, а сын одного из сотрудников попал в какую-то нехорошую историю, связанную с наркотиками, вероятно, потому, что его папа был слишком занят в тот год и не мог уделять время своим родительским обязанностям. И наконец, нервный срыв руководителя группы тестирования.

Пока он перечислял все эти ужасы, я постепенно осознал, что он просто хвастает – на свой странный манер. Надо думать, если добавить ещё один-два развода и самоубийство, проект стал бы абсолютно успешным, по крайней мере, в его глазах.

Т. Д.

5

Статистика по книгам позаимствована из частной переписки с покойным Карлом Карлстромом (Karl Karlstrom), главным редактором отдела учебной литературы издательства Prentice-Hall, 1981.

Несмотря на все разговоры в ключе «надо работать с умом», существует распространённое мнение, что менеджмент на самом деле существует исключительно для того, чтобы заставить людей работать интенсивнее и больше, в основном за счёт их личной жизни. Не смолкают горны руководителей, оповещающие о сверхурочных часах и о том, как увеличить продолжительность этих часов.

Испанская теория управления

Историки уже давно вывели абстракции различных систем ценностей.

Так, испанская теория утверждает, что ценности на Земле имеют некую конечную фиксированную стоимость и путь к накоплению богатства – узнать, как эффективнее всего эту стоимость извлекать из природных ресурсов или рабского человеческого труда. Английская же теория постулирует, что ценности можно создавать и нужны для этого изобретательность и технология. Короче говоря, англичане провернули промышленную революцию, пока испанцы крутили свои колёса и пытались эксплуатировать землю и индейцев в Новом Свете. Испанцы перевезли неимоверные объёмы золота через океан и получили в результате лишь грандиозную инфляцию (огромные суммы золотом против слишком малого количества полезных товаров).

Испанская теория ценностей жива и здорова в сознании многих руководителей. Это становится ясно, как только они заговаривают о производительности. Увеличение производительности по идее означает увеличение объёма полезной работы, выполняемой за определённый период времени, но слишком часто на практике выходит, что это стремление получить больше за оплаченный час работы. Разница велика. Руководители, следующие испанской теории, мечтают о достижении новых уровней производительности посредством простого механизма неоплаченных сверхурочных. Они делят выполненную в течение недели работу на сорок часов, а не на те восемьдесят или девяносто, которые в действительности затратил работник.

Это не совсем производительность (скорее мошенничество), но такова повседневная деятельность многих американских менеджеров. Кнутом и пряником они заставляют своих людей работать дольше. Они внушают, насколько важна дата выдачи продукта (хотя дата эта может быть совершенно произвольной, конец света не наступит только из-за того, что проект на месяц опоздал). Они заставляют людей принимать безнадёжно жёсткие графики, заставляют принести в жертву все, чтобы уложиться в сроки, и делают все возможное, чтобы заставить людей работать дольше и усерднее.

Письмо из дома

Возможно, ваш персонал на работе находится под воздействием принципа «работай больше и усерднее», однако дома человек находится во власти совсем иных мыслей. Например, таких: «Жизнь проходит. Нестираное бельё переполняет шкаф, детей некому обнять, супруг(а) начинает смотреть налево. Карусель жизни совершает лишь один оборот, и есть только один шанс добиться успеха. А ты тратишь свою жизнь на COBOL…»

But you know when the truth is told,That you can get what you want or you can just get old.You're going to kick off before you even get halfway through.When will you realize... Vienna waits for you?«The Stranger», Billy Joeli [6]

6

Стихи, а также название главы взяты с альбома Билли Джоэла «The Stranger» (1977); перепечатаны с разрешения.

(Но если совсем уж по правде сказать,Можешь выиграть приз или старым ты стать,И концы ты отдашь, полпути не пройдя,Когда ты поймёшь, что… Вена ждёт тебя?)

Вена, которая, по словам Билли Джоэла, ждёт тебя, – это последняя остановка на твоём жизненном пути. Когда ты окажешься там, все будет кончено. Если вам кажется, что участников проекта никогда не интересуют такие серьёзные вещи, подумайте получше. Ваши люди очень остро понимают, что человеку дана лишь одна короткая жизнь, и они слишком хорошо знают, что в этой жизни должно быть что-то поважнее, чем их глупая работа.

Сверхурочные не существуют

Сверхурочные сотрудников, сидящих на окладах, – это плод воображения наивного руководителя. Да, в паре лишних субботних часов, позволяющих уложиться в сроки и сдать проект в понедельник, может быть очевидная польза, но за ними всегда следует равносильный период компенсации, сокращения рабочего времени, позволяющий сотрудникам вернуться в ритм привычной жизни. В конечном итоге каждый час сверхурочных компенсируется часом недоработки. В краткосрочной перспективе такой компромисс может принести пользу проекту, но в долгосрочной польза нивелируется.