Человеческий фактор: успешные проекты и команды
Шрифт:
Первое, что следует осознать, говоря об обучении организаций, – что это не простое накопление опыта. Для примера, к тридцатым годам французская армия имела сотни лет опыта охраны восточных границ, но всё-таки предложила Линию Мажино как способ сдерживать немцев. Это решение и события мая 1940 года показали миру, что французы не выучили главный урок о динамическом балансе между защищённостью и мобильностью.
Аналогично организации, имеющие отношение к высоким технологиям, могут накапливать опыт с потрясающей скоростью, но нет гарантий, что их познания будут соответствовать моменту.
Один из моих клиентов очень давно участвует в разработке программного обеспечения, опыт его
«Когда вы назначаете нового руководителя на новый проект, какие мудрые слова шепчете ему или ей на ухо?» Они немного подумали и практически хором ответили: «Удачи».
Опыт превращается в знания, если организация меняется ради фиксации уроков, приобретённых с опытом. Это изменение имеет два вида, и виды эти достаточно различаются, чтобы обсуждать их раздельно:
• Организация прививает своим людям новые умения и подходы
или
• Организация перестраивается и начинает работать в другом стиле
В первом случае изменение является прямым следствием дополнительных вложений в человеческий капитал (более подробно об этом сказано в главе 31). Если переобученные люди уходят, вложения теряются, как и полученные знания. Во втором случае изменения изначально происходят в головах тех, кто должен эти изменения внедрять. В конечном итоге эти знания становятся общими для целой организации, но до того существуют только в головах участников изменений. В данном случае потеря ключевых людей в переходный период может угрожать обучению.
В любом случае организации, решившейся на преобразование, приходится столкнуться со следующим неизбежным риском:
Обучение ограничено способностью организации сохранять своих людей.
При высокой текучести кадров обучение не даёт результатов или вовсе не происходит. В таких организациях попытки изменить навыки работников или внедрить новые процедуры оказываются бесполезными упражнениями. Более того, они могут оказывать вредное воздействие, повышая текучесть кадров.
Некоторые из наиболее захватывающих историй обучения организаций содержат информацию о перестройке иерархии поставщиков. Это требует уверенного руководства и желания выйти за границы организации. Вот пример, основанный на предложении Николаса Негропонте: [88]
Компания вроде Amazon.com неразрывно связана с корпоративным партнёром, выбранным для доставки продуктов конечному потребителю. В нынешнем варианте компания, допустим, работает со службой FedEx, которая забирает книги со склада, скажем, в Сиэтле, перевозит их в Мемфис (центр деятельности FedEx), а затем в аэропорты, наиболее близкие к покупателям. Теперь предположим, что Amazon переводит свой склад на поле, расположенное рядом со взлётной полосой FedEx в Мемфисе. Продажу каждой книги по-прежнему будут обрабатывать в штаб-квартире Amazon, но список позиций и информация о доставке будет передаваться цифровым способом в Мемфис, где теперь собираются заказы. Преимущества для Amazon: уменьшается вдвое расстояние доставки для каждого заказа. Можно предположить, что теперь имеет смысл начать переговоры с FedEx, чтобы сократить цены на доставку и уменьшить стоимость передачи продуктов покупателям.
88
Предложение
Организации, способные на такие изменения, могут делать это снова и снова. Вас может заинтересовать, откуда у них такая гибкость.
Главный вопрос про обучение организаций – не как оно происходит, но где. Когда организация изменяется до степени, предложенной в примере с компанией Amazon.com, должен существовать маленький, но бойкий центр обучения, который порождает, проектирует, направляет изменения. (Такого рода амбициозные перемены не могут быть изобретены комитетом или организацией в целом.) Очаг ранней активности – обучения – должен быть отмечен на карте организации. Где?
Заманчиво сказать, что это место на вершине. Но по нашему опыту вершины организаций не так сильно сосредоточены на каждодневной работе. Президенты крупных и средних компаний, скажем, могут тратить большую часть своего времени на поглощение других компаний (или на противодействие возможному поглощению их собственных).
В идее, что центр обучения может располагаться внизу иерархии, есть приятные отзвуки всеобщего равенства. Но не рассчитывайте, что это случится в реальном мире. Люди внизу, как правило, слишком ограничены организацией и могут в упор не видеть важные возможности. В любом случае они редко обладают необходимой властью.
Если ключевое обучение не происходит ни на вершине, ни внизу, оно должно происходить где-то посередине. Это означает, что в большинстве организаций центр обучения наиболее естественным образом возникает на уровне среднего менеджмента – института с сильно испорченной репутацией. Это хорошо согласуется с нашим наблюдением, что успешно обучающимся организациям всегда свойственно наличие сильных руководителей среднего звена.
Полезно отметить, что сокращения, когда таковые происходят, почти всегда направлены на средний менеджмент. Иными словами, общеизвестное действо «уменьшения расходов», происходящее каждые несколько лет, часто осуществляется за счёт способностей организации к обучению. После таких экспериментов центр обучения организации может оказаться уничтоженным.
Разглаживание иерархии организации путём уничтожения среднего звена – отличный рецепт для снижения уровня обучения. Но обратное не обязательно верно: само по себе бережное отношение к руководителям среднего звена не делает обучение более качественным. Есть другой ингредиент, решающий такую задачу, и его редко качественно оценивают и практически никогда не культивируют. Чтобы сформировался жизнеспособный центр обучения, руководители среднего звена должны общаться друг с другом, учиться работать совместно в производительной гармонии. Это исключительно редкое явление.
Практически в каждой компании есть нечто, что компания называет Командой Руководителей, и такая команда обычно состоит из равных руководителей среднего звена. Как мы ранее говорили, недостаточно назвать группу командой, чтобы она начала проявлять свойства команды. Это по-прежнему будет разобщённый коллектив индивидуумов, не имеющих общих целей, общих ценностей или сочетающихся умений. Обычно это верно для большинства так называемых команд руководителей.
«Команда» руководителей находится под воздействием хорошей дозы отравы, о которой мы говорили в главах 20 и 27: участники группы вынуждены занимать оборонительные позиции, их гнетёт бюрократия, их задачи фрагментируются, их физически разделяют, заставляют работать сверхурочно и втравливают в конкуренцию друг с другом. При подобном отношении маловероятно, что они объединятся в осмысленное целое.