Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов
Шрифт:
В противоположность этому, большинство стартапов могут лишь предполагать, кто их потребители и на каких рынках их искать. Единственное, что они точно представляют изначально, – это видение продукта. Из этого следует, что для стартапа цель развития потребителей – найти рынок для продукта, создаваемого в том виде, как стартап его себе представляет, а не усовершенствовать или переделать некий существующий образец, ориентируясь на неизвестный рынок. Вот главное различие крупных компаний и большинства стартапов.
Другими словами, крупные компании ориентируют процесс разработки продукта на известных им потребителей. Характеристики продукта совершенствуются в соответствии с нуждами имеющихся потребителей, запросами рынка и в знакомой конкурентной
В обоих случаях разработка продукта и развитие потребителей должны идти рука об руку. В большинстве стартапов общение разработчиков и маркетологов происходит исключительно на формальных встречах в виде придирок и нападок друг на друга. Разработчики восклицают: «Как вы могли пообещать людям, что у нашего товара будут такие качества? Мы же не сможем это разработать!» А специалисты по продажам парируют: «А как так получилось, что у нашего продукта нет ни одной характеристики, обещанной в первой версии? Нам пришлось заменить их другими, чтобы не остаться без заказов». Одна из целей «правильного» процесса развития потребителей – обеспечить фокусирование на продукте, при этом фокусирование на потребителе идет параллельно этому, без всяких взаимных претензий и неожиданных сюрпризов.
Ниже перечислены несколько случаев, когда необходима координация действий.
На каждом этапе – выявление потребителей, верификация потребителей, расширение клиентской базы и выстраивание компании – команды по разработке и по развитию потребителей проводят ряд формальных встреч по синхронизации действий. До тех пор, пока обе группы не придут к соглашению, процесс развития потребителей не двинется дальше, на следующую ступень.
На этапе выявления потребителей команда по развитию потребителей прилагает все усилия, чтобы образец продукта был принят потребителями, а не предлагает придать продукту новые черты. Только в случае, если потребителям совсем не нравится предложенный вариант, возникает проблема, требующая решения. Тогда команды по разработке и по развитию потребителей – не считая возникшую проблему трагедией и не утверждая, что образец продукта способен решить ее, – вновь встречаются, чтобы обговорить усовершенствование характеристик продукта или добавление новых.
Также на этапе выявления потребителей, если от пользователей регулярно поступают запросы на добавление новых или модификацию существующих характеристик продукта, вице-президент группы разработки выходит из офиса вместе со своей командой, чтобы получить «живую» обратную связь, прежде чем добавлять продукту новые функции.
На этапе верификации потребителей главные разработчики выходят к потребителю в качестве участников предпродажной группы поддержки.
На этапе выстраивания компании команда разработчиков производит в случае необходимости установку продукта, занимается его поддержкой, параллельно обучая штат работников поддержке и обслуживанию.
По мере того, как вы будете проходить все шаги каждого этапа, вы убедитесь в безусловной необходимости координации действий в течение всего процесса развития потребителей.
Выводы. Процесс развития потребителей
Модель развития потребителей состоит из четырех четко определенных этапов: выявление потребителей, верификация потребителей, расширение клиентской базы и выстраивание компании. Как вы увидите в последующих главах, для каждого этапа существует ряд явных, точных показателей, дающих самой компании и ее инвесторам неопровержимые доказательства прогресса в отношениях с потребителями. Кроме того, на первых трех этапах существования компании достаточно минимального штата сотрудников.
Хотя каждый этап призван выполнить определенные специфические задачи, общая цель процесса в целом – доказать, что бизнес компании прибыльный и масштабируемый. Именно это позволяет компании стать прибыльным предприятием.
Быть настоящим предпринимателем означает поиск своего пути в тумане, среди тысяч вариантов и множества сомнений. Чтобы справиться с этим, нужно обладать видением и представлять процесс. Эта книга знакомит с процессом. Ее основное утверждение просто: если вы пройдете четыре этапа процесса развития потребителей, строго соблюдая условия их преодоления, вы повысите свои шансы на успех и, более того – вам может открыться путь к озарению.
Глава 3
Выявление потребителей
Путь в тысячу ли начинается с одного шага.
В 1994 г. Стиву Пауэллу пришла в голову идея нового девайса для домашнего офиса. Используя цифровой формат высокоскоростной связи ISDN, Стив задумал создать эдакий вариант швейцарского перочинного ножа, «все в одном», в применении к малому офису. Он предполагал объединить в одном устройстве факс, голосовую почту, «умную» переадресацию вызова, электронную почту, видео и телефон. Первоначально Стив мечтал о рынке в 11 млн человек, обладателей малого или домашнего офиса (SOHO).
Техническая идея Стива была очень привлекательной, и ему удалось получить $3 млн в первом же раунде финансирования своей компании FastOffice. Как и во многих технологических стартапах, во главе FastOffice стоял основатель. Через год после первого финансирования Пауэлл смог получить еще $5 млн. По старой доброй традиции Кремниевой долины его команда следовала классической схеме разработки продукта и через восемнадцать месяцев потребителям была представлена первая версия продукта под названием Front Desk. Была только одна небольшая проблема: Front Desk стоил $1395, и очередей из жаждущих купить его по такой цене за дверями FastOffice как-то не выстраивалось. Правление компании размышляло, как обычно в технологических стартапах: выпуск Front Desk означает, что он начнет приносить реальную прибыль, как только потребители получат возможность приобрести его. Через полгода после запуска первой версии продукта доходы компании стали расходиться с планом, и инвесторам это не понравилось.
Как раз в этот момент мне довелось встретиться со Стивом и его командой. Его инвесторы пригласили меня, чтобы помочь компании с «позиционированием». (Сегодня, когда я слышу подобную просьбу, я понимаю, что она означает: «Товар поступил в продажу, но не продается. Вы не понимаете – почему?») Когда я получил демоверсию Front Desk, моей первой реакцией было: «Вот это да! Настоящий инновационный девайс. Я бы хотел иметь такой. Сколько он стоит?» Когда Стив ответил: «$1400», я воскликнул: «Ого! Нет, пожалуй, покупать его я не буду, а вот провести бета-тестирование не отказался бы». Помню недоуменный взгляд Стива и его вопрос: «Ну вот, все так говорят. Да что же не так? Почему ты не стал бы покупать это?» Суровая реальность была такова, что компания создала «роллс-ройс» для потребителей с бюджетом на покупку «фольксвагена». Лишь немногие – к сожалению, очень немногие – могли позволить себе такое приобретение для своего малого офиса.