Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком
Шрифт:
Самое главное, фирма предоставила своим творческим сотрудникам «систему наведения», которая позволяет им направлять инновации в прибыльное русло. Впрочем, такие механизмы оставляют достаточно места для творчества. Если вы проследите за работой команды, которая создала Ninjago, то увидите следующее:
Реорганизация компании для указания правильного направления развития. Когда Ноннеманн, Легернес и их коллеги задались целью создать следующий «большой взрыв», они знали, что не стоит искать тихой рыночной гавани по примеру LEGO Games. Точно так же, от них не требовалось заниматься подрывными инновациями, на которые покушалась «Вселенная». Они должны были создать новую игровую тему – укорененную в традициях компании, –
В 2005 году, после возвращения к кирпичику и определения инноваций, которыми они будут заниматься, Кнудсторп и его команда хотели снабдить различные подразделения Группы четким пониманием направления. В эпоху правления Плаугманна новые руководители фирмы могли воочию наблюдать за тем, что одно только творчество, при недостатке дисциплины и концентрации внимания, не способно приносить хорошую прибыль. Топ-менеджеры искали способ, который бы позволил по максимуму использовать таланты «разношерстных» и креативных сотрудников компании, оставляя им достаточно свободы для творчества. В итоге они изобрели матрицу инноваций (описанную нами в Главе 6), с помощью которой описывали главные начинания и распределяли их среди подразделений.
Кнудсторп поручил подразделению по разработке продукции и освоению рынков (PMD), имеющему ключевое значение для компании, сосредоточиться на извлечении прибыли из главных активов и ресурсов фирмы. В число активов входит кирпичик, система конструирования и всеми любимый бренд LEGO. Что касается ресурсов, они включают опыт компании в разработке и производстве игрушек с использованием кирпичика и ее способность реализовывать свою продукцию на мировом рынке. Разработчики Ninjago получили полную свободу действий при условии, что их инновации будут находиться в границах, указанных PMD.
Прошлый опыт научил руководство Группы тому, что мерила и методики, которые подходили для внесения небольших изменений в такие классические продуктовые линейки, как «Город» и DUPLO, не помогут в разработке абсолютно нового игрового опыта. Поэтому на вершине матрицы инноваций они выделили место для концептуальной лаборатории – подразделения, работавшего над LEGO Games, – которая занималась исключительно созданием новинок. Ее продукты должны основываться на кирпичике и представлять собой настоящее откровение для компании.
Однако матрица инноваций обнаружила зияющий пробел: ни одна из групп не отвечала напрямую за огромную армию горячих поклонников марки. По словам Кнудсторпа, компания относилась к сообществу потребителей своей продукции, которое представляло собой совершенно уникальное явление для индустрии игрушек, как к чему-то сугубо второстепенному. Он также видел пробелы в самой экспериментальной части бизнеса, которая требовала новых моделей, новых рыночных каналов и новых способов взаимодействия с потребителями. Укрепление связей с сообществом пользователей, развитие образовательного направления, прямые продажи с использованием платформ вроде Factory.com и исследование новых моделей ведения бизнеса (как в случае с «Архитектурой») – все эти важные виды деятельности оставались «бесхозными»: за них не отвечало ни одно подразделение. Поэтому Кнудсторп и его команда создали новую корпоративную единицу, подразделение по взаимодействию с сообществами, прямому обслуживанию клиентов и образованию (CED). Тогда как PMD и концептуальная лаборатория занимались исключительно основополагающими и, наоборот, революционными элементами бизнеса, в ведение CED входило все остальное.
«Работа, которую мы ведем в рамках PMD, похожа на то, чем занимаются другие успешные компании отрасли, – сказал Кнудсторп. – Но никто из наших конкурентов
Хотя команда создателей Ninjago ориентировалась на требования PMD, Ноннеманн и Легернес знали, что для разработки хита, соразмерного Bionicle, им пришлось бы обратиться за помощью к экспертам CED, чтобы общими усилиями создать ряд дополнительных инноваций и таким образом получить больше источников дохода. Поэтому, когда проектная группа занималась проектированием линейки, которая преобразила бы полки магазинов Walmart и Target, ее партнеры в CED помогали в определении вспомогательных товаров – настольных игр, фильмов, приложений для iPhone и компьютерных игр. К ним покупатели могли получить доступ через сайт Ninjago и магазины LEGO.
Так реорганизация компании позволила упорядочить работу создателей Ninjago. Будучи частью PMD, команда могла посвящать все свое время разработке игрушек на основе кирпичика для основных (в том числе, в перспективе) клиентов фирмы. Перед ней стояла совершенно четкая задача, и все остальное не имело значения. Работая в указанных границах и не сводя глаз с цели, дизайнеры имели полную свободу действий и могли смело заниматься инновациями. Как мы увидим, плоды их трудов подчеркивают правоту слов Кнудсторпа, утверждавшего, что «инновации процветают в ограниченном пространстве».
Набор инструментов для задания направления. К тому времени, как LEGO приступила к реализации третьего этапа своего плана «Общее видение» – фазы органического роста, – высшее руководство уже сделало немало для обеспечения дизайнеров и разработчиков пониманием, в каком направлении должна двигаться фирма и какие игровые темы способны привести ее в светлое будущее. От сотрудников требовалось вернуть доверие основных потребителей, в первую очередь, детей в возрасте от пяти до девяти лет, которые любили конструктор. Число элементов, входящих в продуктовый портфель компании, значительно уменьшилось, в полном согласии со стратегией «делать больше с помощью меньшего», которая направляла творческую мысль дизайнеров в нужное русло. Разработчики и маркетологи получили в свое распоряжение финансовый инструмент СРР, который позволял определить стоимость тех или иных конструкторских решений и сосредоточиться только на прибыльных продуктах. Девиз «безусловно, LEGO, но в новом обличье» утверждал доминирование кирпичика. Только на его основе сотрудники могли разрабатывать совершенно новые наборы, способные разжечь воображение детей.
Задав четкое направление, топ-менеджеры разрешили проектным командам двигаться самостоятельно, как Легернес с Ноннеманном и поступили, работая над Ninjago. Один из инструментов, указывавших им путь, назывался «дизайнерской ДНК». Каждый продукт LEGO имеет определенную ДНК, которая заключает в себе целевую аудиторию игрушки, предполагаемый игровой опыт, «характер» (реализм или фантастика, свет или тьма, классика или мода) и другие аспекты. Четко определяя различные нити, из которых состоит ДНК продукта, коллектив упрощает работу по обновлению или совершенствованию линейки.
Чтобы создать новую тему, разработчики сначала определяют ее ДНК. Когда работа над Ninjago только начиналась, Ноннеманн начертил простую матрицу два на два. В ее четырех секторах содержались четыре основные характеристики игрового опыта: реализм, фантазия, низкий уровень конфликта и высокий уровень конфликта. (Например, SpongeBob, «Губка Боб», отличался низким уровнем конфликта и вымышленным миром.) Матрица породила обсуждение, которое помогло команде поместить линейку в нужную зону: фантазия и высокий уровень конфликта. Ноннеманн приводил такие аргументы: если они хотят создать хит продаж, «то ставка на фантазию и конфликт – самая надежная».