Чужие уроки — 2010
Шрифт:
Биография компании Джеймса Гуднайта — форменное издевательство над стереотипами. В 2000 году, когда в Америке буйным цветом цвело «доткомовское безумие», эмиссары венчурных банков обивали пороги SAS денно и нощно: «Go Public, Go Public, Go Public!» — словно завороженные, твердили финансисты и эксперты в сфере ИТ. «Без выхода на биржу SAS обречена на прозябание», — единодушный лейтмотив рыночных аналитиков того времени.
В 2002 году Джеймс Гуднайт опросил сотрудников SAS на предмет превращения компании в публичную. 87%
По мнению аналитиков, если бы Джеймс Гуднайт вывел SAS на биржу в самом начале нашего века, то, с учетом его 70-процентной доли и запредельно положительного образа компании, полученные от IPO инвесторские авансы поставили бы Гуднайта в один ряд с Биллом Гейтсом и Уорреном Баффетом. Гуднайт отказался от go public так же, как это сделали и сотрудники его компании.
Причина отказа очевидна: вместе с инвестициями в SAS пришел бы и диктат анонимного инвестора, которого, как известно, ничего, кроме роста акций компании, не интересует. А рост этот, как мы все понимаем, достигается в первую очередь за счет сокращения расходов. И тогда — прощай, 25-процентные инвестиции в НИОКР, прощай, уникальная система социальных благ, которая превращает каждодневную работу сотрудников компании в праздник творческой самореализации.
В 2002 году SAS приняла однозначное решение не выходить на биржу ни при каких обстоятельствах. Джеймс Гуднайт словно в воду глядел: доткомовский пузырь с треском лопнул, индустрия ИТ погрузилась в мрачный застой, а тысячи специалистов высшего класса оказались на улице. Тут-то и наступил звездный час SAS: на руинах доткомов компания спокойно и обстоятельно отобрала себе в штат самые светлые умы и лучшие таланты.
Сегодня в SAS текучесть кадров находится на уровне 2%. Для сравнения: средний показатель по отрасли 20-25%. В январе 2009 года Джеймс Гуднайт публично пообещал сотрудникам полностью избежать увольнений на весь срок экономического кризиса. Думаю, это обстоятельство, избавившее работников SAS от многих бессонных ночей, явилось ключевым фактором для демонстрации компанией рекордной годовой прибыли в ситуации, когда не только вся отрасль, но и экономика в целом дышат на ладан.
Пора, наконец, пролить свет на ту самую «уникальную систему социальных благ», которая делает SAS исключительной компанией не только в США, но и в мире. На первый взгляд может показаться, что система эта — в каждом конкретном своем проявлении — не несет ничего нового и дав- но апробирована корпоративной Америкой. Но это только на первый взгляд. Уникальность SAS — не в разрозненных «удобствах» и «привилегиях» сотрудников компании, а в корпоративной этике, поместившей во главу угла не извлечение прибыли, не расширение бизнеса, а именно интересы каждого участника трудового коллектива.
SAS Institute (оригинальное название компании) был учрежден в 1976 году четырьмя сотрудниками Госу- дарственного Университета Северной Каролины. Наработки Гуднайта со товарищи в области статистического анализа сельскохозяйственных данных легли в основу первого продукта, который SAS создала для мейнфреймов IBM.
Первые же шаги по обустройству бизнеса свидетельствовали о романтическом желании собственников отойти от традиционных стереотипов предпринимательства и адаптировать на их месте университетскую модель. Офис SAS называли «кампусом», сотрудники обращались друг к другу по-кафедральному — «коллега», «профессор», «доктор», вместо чванливой иерархии — почтенное и уважительное отношение, основанное на признании научных достижений и авторитета.
Помимо непременных бонусов и системы участия рядовых сотрудников в прибыли компании, в SAS с первых
Фантазии на тему корпоративного Эдема начались в SAS также едва ли не с первого дня существования компании: бесплатные булочки к завтракам по пятницам, конфетки M&M по средам, свежие фрукты по понедельникам, рекреационные комнаты с бесплатными же напитками и закусками, отдельная комната для каждого сотрудника — «у творческого работника должна быть возможность сосредоточиться в тишине» (!!!), семейные пикники дружным трудовым коллективом, корпоративные вечеринки на Хэллоуин и Рождество.
Дальше больше:
• 1980 год: бесплатные ясли и детский сад, расположенные прямо в «кампусе» компании (лесная территория площадью около 1 кв. км);
• 1983: строительство медицинского центра, предоставляющего бесплатную помощь всем сотрудникам, включая членов их семей;
• 1984: полностью бесплатный центр фитнеса и отдыха;
• 1989: добавление к отпуску оплачиваемой выходной недели на весь период между Рождеством и Новым Годом...
Ну и так далее в том же духе. Сегодня корпоративный Эдем SAS являет собой картину из невероятного будущего: более 100 тысяч произведений искусства, украшающих интерьеры и экстерьеры «кампуса», маникюрные и педикюрные салоны, кафетерии с пианистами, исполняющими живую музыку, обязательные полуденные перерывы в работе, зарезервированные места для занятий в спортивном зале, бассейны, прачечные, химчистки, мастерские по натяжке теннисных струн, корпоративные супермаркеты с системой немыслимых скидок на все виды товаров, стоматологические кабинеты и целый веер программ для отставных служащих компании и счастливых пенсионеров, начиная от специальных медицинских программ и заканчивая мастерской для льготного техобслуживания автомобилей. Даже собственная средняя школа (Cary Academy), и та есть у Джеймса Гуднайта и компании SAS!
Справедливости ради нужно отметить, что социальные эксперименты, аналогичные SAS, в разное время и в разных странах пытались проводить предприниматели-романтики. Все они заканчивались неизменно плачевным результатом, в котором не было и намека на 2 миллиарда 310 миллионов долларов годового дохода и текучесть кадров на уровне 2 процентов. Отчего так?
Думаю, ответ очевиден: любая модель трудовых отношений, любая деловая схема и любая стратегия ведения бизнеса сами по себе бессмысленны вне контекста личности. Личности хозяина! Можно, конечно, попытаться повторить опыт компании Гуднайта (как это сделала Google, приславшая специальных эмиссаров для изучения корпоративной культуры SAS). Однако положительный результат зависит именно от морально- этических установок и социальных идеалов собственника, а не от схем и технологий.
Стоит ли говорить, что публичным компаниям, чьи стратегии определяются котировкой акций — единственной ценностью, доступной пониманию Уолл-Стрита, повторить путь SAS сложнее, чем верблюду пройти через игольное ушко? Тут уж не помогут даже благие намерения и помыслы назначенных акционерами управленцев.
И все же думаю, что пытаться следует! Уж больно завораживают реалии SAS. Хотя бы в плане финансовых достижений. Так что, может, стоит попробовать? Чем черт не шутит!
Долг платежом красен
Опубликовано в «Бизнес-журнале Онлайн», 02 июня 2010 года.