Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира
Шрифт:
В последней главе этой книги, говоря о том, что может дать другим компаниям подход Toyota, мы еще вернемся к этой теме. Пока же мы подготовили все, чтобы в следующих двух главах изложить более подробно, как Toyota использует знания, полученные благодаря генти генбуцу, для принятия обоснованных и взвешенных решений, становясь подлинно обучающейся организацией.
Глава 19
Принцип 13: принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси)
Если есть проект, который нужно внедрить в течение года,
Если вы покупали дом, при совершении сделки вам приходилось подписывать огромное количество документов. Делая это, вы надеялись, что все это стандартные документы, которые впоследствии не доставят вам каких-нибудь неприятностей. Возможно, вы дали просмотреть эти бумаги своему адвокату, и он заверил вас, что все в порядке. Такой путь ведения дел кажется естественным большинству компаний, но он не имеет ничего общего с подходом Toyota.
Ричард Маллери был нанят Toyota в 1989 году в качестве юриста, чтобы помочь компании приобрести 12 000 акров к северо-западу от города Финикс, штат Аризона. Сегодня там находится испытательный полигон Toyota, где автомобили оцениваются на специальных треках. Площадь включает северную четверть ранчо Дуглас. Маллери приходилось заниматься и более крупными сделками, и, с его точки зрения, приобретение этой территории было самым рядовым делом. Выпускник юридической школы в Стэнфорде, который с 1964 года работал поверенным престижной юридической фирмы, он знал свое дело и думал, что будет строить отношения с Toyota так же, как с любым другим клиентом. Но клиентов, подобных Toyota, он никогда не встречал. Сам Ричард рассказывает об этом так:
Эта работа значительно расширила мои познания по истории права штата Аризона и развитию здесь статутного и общего права. Я узнал много такого, о чем раньше понятия не имел (смеется), потому что мне пришлось отвечать на все вопросы команды Toyota. Я не мог просто сослаться на политику права собственности и сказать: «Вот как мы всегда это делали» или: «Не волнуйтесь, продавец гарантирует нам возмещение всех убытков». Команда Toyota докапывалась до мельчайших деталей, желая знать все обстоятельства и историю дела, чтобы принять по-настоящему обоснованное решение. Чтобы ответить на все их вопросы, мне пришлось снова стать студентом и узнать много нового о федеральной системе, которая привела к превращению территории Аризона в штат.
Toyota хотела проследить историю передачи права собственности от первого владельца территории, федерального правительства, до нынешнего правообладателя. Проработав с Toyota 14 лет, Маллери пришел к выводу: «Toyota выгодно отличается от других, имея неоспоримое превосходство по части анализа стратегии и тактики. Ничто не принимается на веру. Все проверяется. Цель – сделать все наилучшим образом». Подход, освоенный при работе с Toyota, он применяет теперь сам, занимаясь другими клиентами:
Теперь я стал чаще задавать вопрос: почему вы делаете это так, а не иначе? Мне мало услышать, что именно вы делаете, как предполагает стандартная рабочая процедура. Я хочу знать причину. Я подвергаю сомнению то, что кажется само собой разумеющимся. Как юрист-консультант Toyota я узнал о настоящем усердии и стратегическом планировании больше, чем с кем-либо иным из моих клиентов за 40 лет предшествующей
Принцип: тщательно взвешивать принимаемое решение
Перед многими сотрудниками Toyota за пределами Японии, которые поступили на работу в Toyota после того, как проработали в других компаниях, встает непростая задача – освоить подход Toyota к решению проблем и принятию решений. Процесс принятия решений в Toyota, который опирается на достижение консенсуса, так сильно отличается от подхода других фирм, что требует полного переобучения. Новые сотрудники не понимают, как столь продуктивно работающая компания может применять такой медленный, кропотливый, обременительный и трудоемкий процесс принятия решений. Но все, кто проработал с Toyota или в Toyota несколько лет, становятся горячими сторонниками такого процесса и считают, что он обогатил их и помог им – даже в том, что касается личной жизни.
То, каким путем вы пришли к данному решению, для Toyota не менее важно, чем его качество. Обязательное требование – не жалеть времени и сил на то, чтобы все было сделано как следует. Если процесс принятия решения был правильным, руководство может простить, что принятое решение не дало ожидаемых результатов. Если же решение случайно оказалось удачным, но было принято поспешно, вероятность получить выговор босса куда более велика. Слова Уоррена, которыми начинается эта глава, позволяют понять, в чем секрет успешного внедрения новых проектов, которое в Toyota происходит плавно и без помех. Все дело в том, что внедрению предшествует тщательное планирование, и в основе этого процесса, подобно решению проблем и принятию решений, лежит учет всех деталей. Так действуют многие преуспевающие японские фирмы, и Toyota овладела этим мастерством в совершенстве. Ни одна возможность не остается не изученной. Более того, каждая возможность исследуется под микроскопом. Об этом весьма выразительно говорит Маллери:
Это классическая теория красоты, которая идет от античного искусства: Бог в деталях. Даже фриз Парфенона, который не могут рассмотреть люди, стоящие на земле, должен быть совершенен, потому что его видят боги. Думаю, что именно это внимание к деталям и обеспечивает Toyota превосходство над другими компаниями.
Тщательное и всестороннее рассмотрение вопроса при принятии решения включает пять основных составляющих:
1. Выяснить, что происходит в действительности, включая генти генбуцу.
2. Понять первопричины внешних проявлений происходящего – пять раз задать вопрос «Почему?».
3. Рассмотреть все альтернативные решения и детально обосновать выбор решения, которому оказано предпочтение.
4. Добиться единодушия членов команды, включая сотрудников Toyota и внешних партнеров.
5. Использовать при осуществлении четырех перечисленных шагов самые эффективные средства коммуникации, желательно излагать всю информацию на одной странице.
В предыдущей главе мы уже говорили о генти генбуцу, а анализ по методу пяти «почему» рассмотрим в следующей главе. Теперь же мы остановимся подробнее на шагах 3–5.
Рассмотреть возможные альтернативные решения на базе комплексного подхода
Как начинающий инженер компании Toyota вы с огромным рвением принимаетесь за решение проблемы. Вы выявляете ее первопричину, не забыв про анализ с помощью пяти «почему». Поразмыслив, вы находите блестящее решение. Вы прорабатываете его до мелочей и бежите поделиться с вашим наставником. Но вместо того, чтобы прийти в восторг от вашей идеи и похвалить вас, он спрашивает: «Учли ли Вы альтернативные решения? Как можно оценить Ваше решение по сравнению с этими альтернативами?» И вы теряете дар речи, поскольку были убеждены, что нашли самый лучший способ.