Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира
Шрифт:
Раздел IV
Постоянная работа по решению ключевых проблем стимулирует обучение в масштабах всей организации
Глава 18
Принцип 12: Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу)
Наблюдай за работой в цехе непредвзято и не суди о происходящем заранее.
По каждой проблеме пять раз задавай вопрос «Почему?».
Когда во время интервью, которые я
Историю, которая приводится ниже, я часто в разных вариантах слышал от менеджеров завода Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки. Она относится к тем давним временам, когда первым президентом завода в Джорджтауне был Фудзио Тё. Речь шла об утренних посещениях производственных цехов руководителями. Входя в цех, они видели Тё, который стоял и наблюдал за работой. Они проходили мимо него, ожидая, что он заметит и поприветствует их, но Тё не реагировал на их появление. Он просто стоял и смотрел, словно вокруг никого нет. Они подходили ближе. Он продолжал смотреть. Они начинали заниматься своими делами и минут через 15 снова подходили к нему. Тё продолжал стоять и смотреть. «Может быть, он заболел или примерз к полу?» – думали они. В конце концов Тё оживал, словно выйдя из транса, замечал, что он не один, и с улыбкой говорил: «Доброе утро». Через некоторое время из офиса президента поступали его распоряжения относительно различных аспектов производственной системы Toyota на заводе.
Так что же делал Тё в цехе? Единственный способ по-настоящему оценить состояние TPS на заводе – пойти и посмотреть своими глазами, что происходит. Соблюдаются ли стандартные рабочие процедуры? В каком состоянии поток и система «точно вовремя»? Поставляются ли детали до того, как они понадобятся. Тё должен был лично понаблюдать за потоком материалов, подаваемых к линии, чтобы ответить на эти вопросы. Он должен был посмотреть, пользуются ли рабочие на линии системой андон, если им необходима помощь, и производится ли при необходимости остановка линии. Как реагируют лидеры команд и лидеры групп? Обладая многолетним опытом, он стремился увидеть все это своими глазами. У него был «черный пояс» по наблюдению и пониманию TPS. Он знал: то, что он увидит своими глазами, он не прочтет ни в каких отчетах и таблицах с цифрами. Отчеты и таблицы необходимы, чтобы оценить результаты, но они не позволяют увидеть детали реального процесса, который происходит изо дня в день.
Принцип: добиться глубокого понимания и доложить, что ты увидел
В буквальном переводе генти означает фактическое местоположение, а генбуцу – реальные материалы или изделия. Но в Toyota термин «генти генбуцу» интерпретируется как «пойти на место и увидеть реальную ситуацию, чтобы понять ее». Еще более популярным стал термин «гемба». Он означает «реальное место» и используется в том же значении, что и генти генбуцу. Первым шагом любого процесса решения проблемы, разработки новой продукции или оценки производительности сотрудника является понимание ситуации, которое требует «отправиться в гемба». Toyota поощряет творческое мышление и рассчитывает на него, но инновация является насущной потребностью и немыслима без всестороннего понимания реальной ситуации. Такой тип поведения характерен для тех, кто обучен подходу Toyota, – они ничто не принимают на веру и ничто не считают само собой разумеющимся, они знают, о чем говорят, поскольку видели все своими глазами.
Для руководства не так уж сложно, следуя подходу Toyota, распорядиться, чтобы с сегодняшнего дня и впредь все инженеры и менеджеры проводили полчаса в день в цехе, наблюдая за реальной ситуацией. Но если при этом у них нет навыка анализировать и понимать текущую ситуацию, это мало что даст. Существует как поверхностный вариант генти генбуцу, так и более углубленный, которому нужно учиться годами. Подход Toyota требует, чтобы работники и
Это больше, чем просто пойти и увидеть. «Что произошло? Что вы видели? О чем идет речь? В чем суть проблем?» На предприятиях Toyota в Северной Америке мы пока только ходим и смотрим. «Ну что, я сходил и увидел, сейчас у меня есть представление». Но проанализировали ли вы ситуацию как следует? Поняли ли вы до конца, какие существуют проблемы? Наша главная задача – постараться принять решение, которое опирается на фактическую информацию, а не на теоретические рассуждения. Статистика и цифры помогают понять факты, но не могут заменить их. Иногда нас обвиняют в том, что мы слишком много времени тратим на анализ всего этого. Некоторые говорят: «Руководствуйся здравым смыслом. Я знаю, в чем проблема». Но сбор данных и их анализ подскажет вам, не подводит ли вас здравый смысл.
Никогда не забывай о конечной цели
• Планируй с учетом конечной цели.
• Устраивая совещания, ставь четкие задачи.
Четко определяй задачи для себя и остальных
Думай и говори, опираясь на проверенную информацию и данные
• Иди и проверь факты лично (генти генбуцу).
• Отвечай за информацию, которую сообщаешь другим.
Старайся извлечь максимальную пользу из мудрости и опыта других, передавая, собирая или обсуждая информацию (форма генти генбуцу).
Своевременно делись информацией с другими
• Всегда думай, кому данная информация может принести пользу.
Всегда своевременно докладывай, информируй и советуйся (Hou/Reng/Sou)
Анализируй и старайся понять, каких возможностей тебе недостает, и выражай эту нехватку в численных показателях
• Определи, какие навыки и знания тебе следует развивать.
Неустанно стремись осуществлять мероприятия кайдзен
Мысли непредвзято и нешаблонно, руководствуйся не только стандартными правилами, но и здравым смыслом
Не забывай заботиться о своем здоровье и безопасности
Рис. 18.1. Философия управления президента – мистера Ямасина, Toyota Technical Center
Когда Ямасина возглавил Toyota Technical Center, став его президентом, он представил свои 10 принципов управления (рис. 18.1), третий и четвертый из которых связаны с генти генбуцу:
3. Думай и говори, опираясь на проверенную информацию и данные:
• Иди и проверь факты лично.
• Отвечай за информацию, которую сообщаешь другим.
4. Старайся извлечь максимальную пользу из мудрости и опыта других, передавая, собирая или обсуждая информацию.
Круг Тайити Оно – наблюдай и думай
О знаменитом круге 'Oно рассказывают много разных историй. Мне посчастливилось лично беседовать с Теруюки Минора, который в то время был президентом Toyota Motor Manufacturing, Северная Америка. Он изучал TPS у самого мастера, и частью этого обучения было стояние в круге:
Минора: Мистер 'Oно велел нам нарисовать круг на полу в цехе и сказал: «Встаньте в круг, наблюдайте за процессом и думайте». Он не объяснил, за чем следует наблюдать. Такова сущность TPS.
Лайкер: И как долго вы стояли в круге?
Минора: Восемь часов.
Лайкер: Восемь часов?!
Минора: Утром мистер 'Oно сказал, что я должен простоять в круге до ужина, а потом мистер 'Oно пришел проведать меня и спросил, что я увидел. Разумеется, я сказал задумчиво: «С этим процессом очень много проблем…». Но мистер 'Oно не слушал. Он только смотрел.
Лайкер: И что же произошло в конце дня?