Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира
Шрифт:
Поставщики комплектующих для автомобилей всегда отзываются о Toyota, как о своем лучшем потребителе, но при этом и самом жестком. «Жесткость» не означает, что с Toyota трудно ладить или что она предъявляет необоснованные требования. В случае с Toyota это означает, что компания придерживается весьма высоких стандартов и ожидает от своих партнеров соответствия уровню этих стандартов. Но что еще важнее, компания помогает своим партнерам добиться такого уровня. Эта глава рассказывает о том, как работает такой необычный подход к отношениям с поставщиками.
Давайте начнем с примера неэффективного (но, к сожалению, весьма распространенного) подхода к отношениям с поставщиками. В 1999 году одна из компаний американской «большой тройки», я буду называть ее «American Auto», решила выстроить лучшие в отрасли отношения с поставщиками.
Этот проект стал одним из основных проектов отдела материально-технического снабжения компании American Auto. У него были поборники на уровне вице-президентов. Вице-президенты заранее знали, каким будет Центр совершенствования поставщиков. У одного из них уже были готовы эскизы для строительства Центра, который должен был соответствовать последнему слову образовательных технологий. Его здание будет самым большим и самым лучшим, и поставщики потянутся туда осваивать самые передовые методы, включая методы бережливого производства.
Первым шагом в реализации проекта был сбор данных о текущей ситуации. Для этого были проинтервьюированы 25 поставщиков American Auto. Большая часть из них уже имела собственные программы бережливого производства, и многие из них в этом отношении обошли American Auto. В ходе этих интервью все поставщики неизменно высказывали одну мысль:
Скажите American Auto, чтобы она не тратила деньги на строительство большого дорогого здания для нашего обучения. Пусть они лучше приведут в порядок собственную компанию и станут надежным и умелым партнером, на которого можно положиться. Пусть займутся отладкой собственного неупорядоченного процесса разработки продукции и внедрением бережливого производства на своих предприятиях. В этом мы готовы помочь American Auto.
Слова, приведенные ниже, принадлежат одному из поставщиков Toyota. И его точка зрения очень типична для проведенных интервью.
Проблема American Auto в том, что в ней работают неопытные инженеры, которым кажется, что они все знают. Я бы предпочел им тех, которые понимают, что им нужно учиться, и занялся их подготовкой. Возможно, все дело в системе вознаграждений, которая делает их агрессивными и несговорчивыми. Я работаю с American Auto вот уже почти 18 лет и повидал немало хороших людей, готовых прийти на помощь. Теперь отношения существенно ухудшились. Раньше с людьми из American Auto было приятно работать. Сегодня я не доверяю им. Даже те, кому я доверял раньше, находят способы манипулировать поставщиками. Это весьма прискорбно.
Было понятно, что American Auto предстояла огромная работа, чтобы строительство фантастического центра совершенствования поставщиков могло принести хоть какую-то пользу. Основные проблемы заключались в слабости внутренних систем American Auto, недостаточной подготовке ее собственных людей и чрезмерном увлечении методом кнута и пряника в управлении при непонимании процессов, которые используют поставщики. Компания должна была завоевать право стать лидером, прежде чем учить своих поставщиков собственным примером. Ей же до этого было очень далеко, да и двигалась она совсем не туда, куда следует.
В конце концов, работы по созданию Центра совершенствования поставщиков были прекращены из соображений экономии средств. Это произошло в 1999 году, и дела в American Auto шли все хуже и хуже. American Auto, по моему опыту, не слишком отличается от прочих компаний, которые хотят одним махом получить все преимущества отлаженной и эффективной цепочки поставок без долгой и кропотливой предварительной работы внутри собственной компании.
Между тем Toyota потратила десятки лет на создание мощного бережливого предприятия в Японии и принялась за создание сети поставщиков мирового класса в Северной Америке. Требовательный, но справедливый подход к поставщикам находит с их стороны позитивный отклик. Так, по данным OEM Benchmark Survey, исследования поставщиков автомобильных комплектующих,
34
Источник: Robert Sherefkin and Julie Cantwell Armstrong, «Suppliers Prefer Japanese», Automotive News, May 12, 2003, pp. 1 and 50.
В ходе исследования поставщиков автомобилестроительных компаний, проведенного J. D. Power, выяснилось, что компании Nissan, Toyota и BMW являются лучшими производителями автомобилей в Северной Америке по применению инноваций в работе с поставщиками (Automotive News, февраль, 24, 2003). В отношении инноваций Honda и Mercedes также имели показатели выше средних, в то время как у группы Chrysler, Ford и General Motors были показатели ниже средних.
Toyota не раз была вознаграждена за значительный вклад в создание сети высокоэффективных поставщиков, которые функционировали как единое бережливое предприятие с Toyota. Неоднократно отмечавшееся наградами качество, которое отличает Toyota и Lexus, является следствием инноваций в проектно-конструкторской работе, в производстве и в общей надежности поставщиков. На поставщиков Toyota распространяются принципы концепции «точно вовремя» – и когда работа идет гладко, и когда в системе происходит сбой.
В то время как многие компании отказываются от системы «точно вовремя» после первого же кризиса, Toyota делает свое дело, преодолевая нечастые кризисы рука об руку с поставщиками. Так, 1 февраля 1997 года на заводе Aisin случился пожар [35] , уничтоживший предприятие. Aisin – один из крупнейших поставщиков Toyota, с которым ее связывают весьма тесные отношения. Обычно у Toyota есть два поставщика для каждого вида комплектующих, но Aisin был единственным производителем пи-клапана («p-valve»), который является важной частью тормозного механизма и используется в автомобилях Toyota по всему миру, – на тот момент времени 32 500 в день. Хваленая система «точно вовремя», практикуемая в Toyota, означала, что объем запасов в цепочке поставок рассчитан не более чем на два дня. Два дня, и произойдет катастрофа – неужели система «точно вовремя» себя не оправдала? Но Toyota не растерялась. 200 поставщиков самостоятельно организовали производство пи-клапана в течение двух дней. Изготовление деталей взяли на себя шестьдесят три разных предприятия. Они собрали существующую конструкторскую документацию и, используя собственное оборудование, создали временные линии для производства деталей. Они помогли Toyota продолжить работу практически бесперебойно. Возможности цепочки поставок значительно превосходят информационные технологии. Здесь на помощь приходят тесные взаимосвязи и находчивость.
35
Nishiguchi, T. and A. Beaudet, 1998, «The Toyota Group and the Aisin Fire», Sloan Management Review, Fall, pp. 49–59.
Принцип: найди надежных партнеров и развивайся вместе с ними, что в долгосрочной перспективе сулит взаимную выгоду
Что вы, скорее всего, услышите, если отправитесь на конференцию по управлению цепочкой поставок? Вы узнаете массу вещей о «рационализации» цепочки поставок с помощью передовых информационный технологий. Если вы в состоянии получать информацию в наносекунды, должно быть, поставки тоже могут осуществляться в наносекунды? Вам вряд ли будут рассказывать о чрезвычайной сложности продуманной до мелочей повседневной работы по доставке ценности потребителю. Едва ли вы услышите что-нибудь об отношениях между фирмами – о том, как работать вместе на общие цели. Но именно это является ядром партнерских отношений Toyota с поставщиками, отношений, которые стали мировым эталоном.