Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира
Шрифт:
Главный инженер: ключевая фигура в процессе внедрения инноваций, управления и удовлетворения потребительских запросов
В традиционной автомобильной компании трудно определить, кто фактически несет ответственность за разработку нового автомобиля. Множество подразделений и руководителей делят эту ответственность между собой. Если вы хотите найти того, кто отвечает за разработку нового автомобиля в Toyota, – ищите главного инженера, он отвечает за все. Главный инженер в Toyota во многих отношениях воплощает подход Toyota к управлению (как мы видели в главах 5 и 6).
Обычно статус сотрудника компании определяется тем, сколько подразделений ему подотчетны. Такова иерархия при стиле руководства «сверху вниз». В соответствии с такой организацией статус главного инженера в Toyota
31
Michael A. Cusumano and Kentaro Nobeoka, Thinking Beyond Lean: How Multi-Project Management Is Transforming Product Development at Toyota and Other Companies (New York: Free Press, 1998).
Каждый автомобильный центр I, II и III специализируется на семействе автомобилей – заднеприводные автомобили, переднеприводные автомобилии, грузопассажирские автомобили/фургоны. Функциональные группы каждого центра, такие как отдел разработки кузовной и ходовой части, являются специализированными техническими (функциональными) группами, каждую из которых возглавляет свой генеральный менеджер. Генеральные менеджеры руководят инженерами, распределяя между ними задания, оценивая их производительность и т. п. Главный инженер возглавляет программу разработки автомобиля и отвечает за ее результаты, но не руководит людьми, которые работают над проектом. Главный инженер опирается на все функциональные группы, которые обеспечивают проект людьми, и добивается выполнения работы. В Америке принято говорить, что полномочия менеджера должны быть соразмерны его ответственности, но система Toyota работает вопреки этому принципу. Большинство руководителей в США, находясь на месте главного инженера Toyota, чувствовали бы себя крайне неуютно.
Рис. 15.2. Матричная организация разработки продукции в Toyota[32]
Джон Шук, бывший менеджер Toyota, который всю жизнь занимается изучением TPS, во время нашей беседы назвал такую систему Toyota «ответственность без полномочий». В Toyota обладатель официальных полномочий, как правило, стоит уровнем выше, чем лицо, которое несет ответственность. Это заставляет ответственное лицо, не имеющее официальных полномочий, отстаивать свои идеи и убеждать лицо, обладающее такими полномочиями, в их правильности. Чтобы оправдать принятие мер, можно сделать лишь одно – представить вышестоящему лицу, обладающему официальными полномочиями, реальные факты. Этот процесс заставляет менеджеров либо выявлять факты, доказывая, что они действовали под давлением обстоятельств, либо подставлять себя под удар, подтверждая собственную правоту своими достижениями. Например, при разработке первого автомобиля Lexus Итиро Судзуки вышел за рамки концепции Lexus, которая была сформулирована высшим руководством и предполагала, что Lexus будет автомобилем исключительно для американского рынка. Кроме того, Судзуки наметил такие рабочие характеристики будущей машины, которые, по мнению руководителей функциональных подразделений, были невозможны.
Как удается работать при такой системе главному инженеру в Toyota? Кларк и Фудзимото (Clark and Fujimoto, 1991), авторы весьма авторитетной книги о системе разработки продукции в Toyota, называют главного инженера «руководителем проекта в тяжелой весовой категории». В компаниях США ситуация складывается по-иному, там руководитель проекта чаще всего выступает «в легком весе» и имеет весьма ограниченные реальные полномочия. В американской практике главному инженеру намеренно не предоставляются официальные полномочия. Принцип сдержек
• Пользуется поддержкой высшего руководства Toyota. Высшее руководство всегда готово благосклонно выслушать главного инженера и предоставить в его распоряжение все ресурсы, необходимые для достижения успеха.
• Контролирует проект создания автомобиля. Функциональные группы, в которых работают инженеры, играют вспомогательную роль в процессе разработки, который контролирует главный инженер. Именно в этом процессе рождаются захватывающие новые проекты.
• Возглавляет работу над проектом. Чести стать главным инженером удостаивается тот, у кого за плечами есть опыт успешного руководства. Получить назначение на должность главного инженера вторично можно лишь после успешной реализации предыдущего проекта.
• Доказал, что является инженером высочайшей квалификации. На должность главного инженера вы можете попасть, лишь продемонстрировав исключительный уровень профессиональной подготовки. Главный инженер имеет подготовку в области нескольких инженерных специализаций и обладает более широким профессиональным кругозором, чем большинство инженеров Toyota.
• Является важнейшим связующим звеном между проектированием и удовлетворением запросов потребителя. Toyota удалось создать бизнес-культуру, в которой люди уделяют первоочередное внимание удовлетворению запросов потребителя, и решающая роль здесь отводится главному инженеру.
Я полагаю, что выражение «руководитель проекта в тяжелой весовой категории» не отражает в полной мере значимости главного инженера. Судзуки в свое время называли Майклом Джорданом среди инженеров. Такую славу он заслужил благодаря множеству технических достижений, которые свидетельствовали о высочайшей квалификации и профессиональной интуиции. Главный инженер в Toyota – это человек, который практически участвует в процессе разработки и знает «правила игры». Он должен быть блестящим инженером и талантливым руководителем.
Общие вопросы управления в Toyota
Для лидеров Toyota характерны особый подход к делу и особая философия. На рис. 15.3 представлена двухмерная матрица, которая помогает понять, что отличает лидеров Toyota от лидеров других компаний. Лидеры могут руководить с помощью нисходящих директив или использовать восходящий стиль управления, стимулируя развитие людей и побуждая их думать и самостоятельно принимать правильные решения. Мы неоднократно видели, что лидеры Toyota придают огромное значение привлечению людей, занятых созданием добавленной ценности, к совершенствованию процесса. Однако лидер Toyota не ограничивается тем, что поощряет работников заинтересованно участвовать в общем деле. Еще одним аспектом является «доскональное знание сути работы», дополняющее специальные знания в сфере управления. В США в 1980-е годы успешный менеджер – это обычно обладатель диплома MBA, который способен появиться в любой фирме, бросить взгляд на цифры и, применяя общие принципы менеджмента, немедленно приступить к управлению организацией, силовыми методами приводя ее в желаемое состояние. Ни один уважающий себя руководитель в Toyota не согласится с таким представлением.
Рис. 15.3. Модель лидерства на Toyota
Наименее продуктивный руководитель в этой модели пользуется методом «сверху вниз» и имеет только специальные знания по теории менеджмента – это руководитель-бюрократ. К этому типу принадлежит большая часть менеджеров в США. Разве можно рассчитывать на эффективную работу, если вы пытаетесь управлять организацией только с помощью приказов и контроля, без подлинного понимания того, что происходит? В такой ситуации вам остается одно – создать множество правил и норм и оценивать эффективность, ориентируясь на них. Это приведет к менеджменту на основе цифр, при котором задачи удовлетворения запросов потребителя и создания обучающейся организации отодвигаются на второй план.