Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Лайкер Джеффри

Все названные руководители оказали существенное влияние на свои компании. Все они, кроме лидера Toyota, пришли в свои компании из других фирм, чтобы изменить к лучшему плачевное состояние дел. Чтобы осуществить такие преобразования, каждый из них привел с собой команду помощников. Все они принесли с собой собственную философию и свой подход к преобразованию компании. Исключение – Билл Форд, который всегда работал в Ford и который является членом семьи Форд. Однако в Ford считают, что на должность генерального директора он пришел необычным путем. Достаточно сказать, что в 1995 году он ушел из компании, в которой до этого сменил 17 должностей, работая руководителем среднего звена. Он был приглашен назад, чтобы сменить бывшего президента Жака Нассера и спасти компанию, которая стояла на грани банкротства. Никто из перечисленных лидеров не занял должность президента или генерального директора, продвигаясь по службе

в собственной компании. Все они пришли со стороны, чтобы реорганизовать компанию, преобразовать ее производственную культуру и изменить курс, который оказался несостоятельным.

Для американских предприятий типично чередование периодов головокружительного успеха и провалов, когда компания оказывается на грани банкротства. Нередко для того, чтобы решить острые проблемы, компания приглашает нового генерального директора, который радикально меняет направление работы. Такое катание на американских горках – весьма захватывающее занятие, и в периоды взлетов позволяет добиться многого. Потом что-то срывается, и очередного генерального директора сменяет новый. Такое управление бизнесом напоминает зайца из знаменитой басни [29] , которому недостает целеустремленности и неторопливости черепахи.

29

Речь идет о басне Эзопа «Заяц и черепаха». Пока заяц спал, черепаха обогнала его. – Прим. пер.

В отличие от остальных лидеров Тё вырос в Toyota и был учеником Тайити 'Oно. Тё и 'Oно разработали принципы подхода Toyota и теоретические основы производственной системы Toyota (TPS), чтобы обучать им сотрудников компании. Тё возглавлял завод в Джорджтауне, штат Кентукки, самое важное для Toyota предприятие в США. Он был членом правления и получил эту должность, когда компания уже добилась успеха. Его назначение на эту должность было закономерным. Его достижения были результатом долгих лет работы его предшественников. У нового президента или генерального директора Toyota нет нужды, вступая в должность, радикально менять курс, чтобы оставить след в истории компании. Тё понимает свою руководящую роль совершенно иначе.

Принцип – воспитывай собственных лидеров, а не ищи их на стороне

В Toyota даже в кризисные моменты, когда на руководящую должность назначался совершенно неожиданный человек, который должен был спасти компанию от надвигающегося краха, речь никогда не шла о смене курса. Возможно, сказывается стремление избежать мура, неравномерности в работе руководства. На протяжении всей истории Toyota компания всегда вовремя находила лидеров, которые выводили ее на новую ступень развития. Они работали здесь же, под боком, занимаясь продажами, разработками, производством и конструированием.

Хироси Окуда был первым, кто, не принадлежа семье Тоёда, взял в свои руки бразды правления. Он пришел в то время, когда насущной необходимостью была интенсивная глобализация компании. Затем его сменил Фудзио Тё, при котором глобализация Toyota продолжалась, однако носила более спокойный и постепенный характер. Тё опирался на опыт, который приобрел в США, и уделял много внимания внутренней производственной культуре Toyota, которой он стремился дать новый импульс. Несмотря на то что два названных лидера были совершенно разными людьми и их личностные особенности сказывались на стиле руководства, ни тот ни другой не отклонились от основных принципов дао Toyota. За кулисами всегда незримо присутствовала семья Тоёда, которая тщательно готовила и отбирала новых лидеров. Ведь не случайно в нужный момент в компании всегда находился лидер, готовый встать к штурвалу.

Toyota никогда не покупала «преуспевающих» генеральных директоров и президентов, поскольку считала, что ее лидер должен вырасти на бизнес-культуре Toyota, впитывая ее изо дня в день. Важнейшим элементом культуры является принцип генти генбуцу, который предполагает, что за ситуацией нужно внимательно понаблюдать самому. Лидер должен продемонстрировать способность к этому и хорошо представлять, что делается в цехах Toyota. В соответствии с подходом Toyota поверхностное представление о текущей ситуации в любом подразделении ведет к принятию неэффективных решений и неэффективному руководству. Кроме того, в Toyota считают, что в обязанности лидера входит обучение подчиненных подходу Toyota, а значит, он должен понимать философию компании и жить ею.

В соответствии с подходом Toyota лидер должен соблюдать еще один важный принцип – укреплять из года в год производственную культуру компании, обеспечивая

существование обучающейся структуры. В западных компаниях происходит постоянная смена лидеров, никто из них не задерживается в должности достаточно долго, чтобы сформировать зрелую культуру, соответствующую его личным представлениям. (В главе 22 рассказывается о передовых компаниях, которые являются исключениями из этого правила [30] .) Изменение производственной культуры с приходом каждого нового лидера означает резкие перемены поверхностного характера, которые не позволяют коренным образом изменить отношение сотрудников к своей работе и завоевать их доверие. Череда аутсайдеров, каждый из которых заново ломает культуру, не дает возможности сформировать обучающуюся структуру – в такой ситуации организация не может опираться на опыт собственных достижений и ошибок или выработать сколько-нибудь устойчивые принципы. Это влияет и на способность лидера осуществлять эффективные изменения. Для Toyota же, если использовать слова Деминга, свойственно «постоянство целей», которые являются едиными для всей компании, а это основа для стабильного, позитивного управления и для формирования условий обучения на собственном опыте.

30

Jim Collins, Good to Great (New York: HarperBusiness, 2001). (Существующий перевод на русский язык этой книги: Джим Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… – Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001. – Прим. науч. ред.)

Вне всяких сомнений, на культуру управления в Toyota повлияли ценности, опыт и личностные особенности ее основателей, членов семьи Тоёда. Именно эта семья дала целую плеяду выдающихся лидеров, начиная с Сакити Тоёда, который создал компанию Toyota Automatic Loom и сделал ее одной из ведущих в мире компаний по производству ткацких станков, и его сына Кийтиро Тоёда, основателя Toyota Motor Company. Как рассказывалось в главе 2, именно они заложили основы подхода Toyota. Именно от них компания унаследовала дух новаторства, который движет Toyota и пронизывает практическую философию руководства компании. Именно эти два человека сформировали представление о лидере, имеющем огромный опыт благодаря тому, что никогда не боялся черной работы и был готов взяться за решение задач, которые на первый взгляд казались невыполнимыми.

Ейдзи Тоёда, племянник Сакити Тоёда, был президентом, а впоследствии председателем Toyota Motor Manufacturing в самые важные годы ее истории – после войны и в период выхода компании на мировую арену. Он играл ключевую роль в отборе и воспитании лидеров, которые руководили продажами, разработкой продукции и производством. Казалось, у него было шестое чувство, позволяющее безошибочно определить человека с задатками подлинного лидера, которому можно вверить будущее Toyota. Есть все основания полагать, что без покровительства Ейдзи Тоёда столь яркий и независимый лидер, как Тайити 'Oно, едва ли смог бы удержаться, не говоря уже о том, чтобы преуспеть в такой консервативной компании, как Toyota (Womack, Jones, and Roos, 1991). Но Toyota подобна владельцу баскетбольной команды, которому был нужен такой человек, как 'Oно, чтобы произвести перемены. Ей был необходим настойчивый и энергичный тренер, проницательный и дерзкий, который знает, как, поддерживая дисциплину, настроить людей на победу в игре, имя которой – производство. Таким тренером стал для компании Тайити 'Oно, который знал производство как свои пять пальцев и мог многому научить других.

Первый американский президент Toyota Motor Manufacturing

Подход Toyota требует, чтобы решения принимались медленно, с учетом всех возможных альтернатив (см. главу 19, посвященную немаваси), поэтому неудивительно, что создание первого американского завода Toyota NUMMI, а потом завода в Джорджтауне было весьма длительным процессом. Хотя и в первом, и во втором случае Toyota опиралась на американских лидеров, с ними работал «координатор» Toyota из Японии, который наставлял и обучал их, и высшим должностным лицом был японский представитель. Поэтому когда в 1999 году президентом Toyota Motor Manufacturing в штате Кентукки впервые стал американец Гэри Конвис, это была весьма важная новость. Его назначение на эту ключевую должность – главы крупнейшего производственного предприятия Toyota за пределами Японии – ознаменовало в США наступление эры Toyota. Руководителям Toyota понадобилось около 15 лет, чтобы превратить Конвиса в человека, которому можно доверить нести знамя подхода Toyota, и из него получился подлинный лидер Toyota.