Data-driven retailing: Стратегическая матрица и Модель зрелости цифровой трансформации розничных компаний

Data-driven retailing: Стратегическая матрица и Модель зрелости цифровой трансформации розничных компаний

Павел Рюхов, руководитель глобального департамента повышения операционной эффективности Metro AG, p.ryukhov@gmail.com

Александр Шубин, к.т.н., управляющий директор myRetailstrategy, alexander.shubin@myretailstrategy.com

Сегодня розничная отрасль находится в процессе радикальной трансформации бизнес-моделей, вектор которой задается цифровыми data-driven подходами и концепциями. Розничные компании все больше пытаются использовать возможности omnichannel моделей, и увеличивают инвестиции в технологии и инновации, чтобы повторить успех прорывных игроков. Несколько лет назад появилась концепция "Retail 4.0", ведущая к новой парадигме, известной как "One Retail". Среди крупных игроков, которые активно применяют новые бизнес-модели, можно выделить такие компании, как Nike, Amazon и Aldi, в том числе M.Video, Вкусвилл и другие.

Данные

стали ключевым активом для розничных компаний, и это обуславливает необходимость внедрения практик управления, основанных на данных, чтобы быть успешными на высококонкурентном розничном рынке. Чтобы облегчить принятие стратегических решений в области цифровой трансформации и управления, основанных на data-driven подходе, мы разработали стратегическую матрицу, которая включает в себя два измерения, обеспечивая прочную основу для управления на основе данных, и модель зрелости, которая в свою очередь делает акцент на использования данных в процессе принятия решений по управлению розничных компаний с операционной перспективы. Крайне важно для менеджеров, оценивающих уровень цифровой зрелости процесса или подразделения, учитывать, как используются данные. Это поможет им выявить пробелы в процессах принятия решений, основанных на данных, которые затем можно устранить путем реализации стратегий по улучшению цифровой зрелости. Также в статье содержатся два примера из розничной практики, которые подчеркивают операционные проблемы на уровне магазина и ключевые препятствия, связанные с компетенциями и культурой на пути цифровой трансформации и управления, основанного на данных.

Конкуренция во многих секторах розничной индустрии вышла за рамки традиционных факторов, таких как локация, покупательная способность, персонал, ценообразование и стратегии промо. Вместо этого она перешла в область инноваций и управления на основе данных, что привело к кардинальным изменениям в основных бизнес-моделях. В этом контексте данные стали равноценным активом для розничных компаний наряду с форматами розничной торговли, товарами, клиентами, физическими магазинами и онлайн-каналами продаж.

Эти изменения ускоряется сдвигами в поведении потребителей, накоплением огромных массивов данных и применением цифровых технологий. Наблюдается заметный переход от подходов, ориентированных на магазины, к парадигмам, ориентированным на покупателей, через создание и улучшение покупательского опыта. В результате ключевые розничные процессы и организационные структуры розничных компаний сами подвергаются кардинальным изменениям [12]. Процесс трансформации, например, отражается в появлении новых должностей, таких как директор по покупательскому опыту и директор по цифровой трансформации (СDTO), обе из которых представляют важные бизнес-функции. Кроме того, наблюдается заметный сдвиг в принципах и культурных нормах, касающихся управления и принятия решений, со все большим акцентом на подходах, основанных на данных.

Для детального описания новых бизнес-моделей в розничной индустрии была создана концепция "Retail 4.0", которая сейчас превращается в новую парадигму, известную как "One Retail" [13]. Примеры розничных компаний, которые работают в рамках этих новых бизнес-моделей, включают Nike, Amazon, CoolBlue, M-Video, Aldi и другие. Эти бизнес-модели часто возникают в результате взаимопроникновения разных технологий и бизнес-моделей, меняющих ландшафта розницы. Традиционные розничные компании, ранее ориентированные преимущественно на физические магазины, сейчас активно проводят цифровые преобразования, чтобы оставаться конкурентоспособными. Они принимают возможности omnichannel, которые были запущены технологически нацеленными розничными компаниями, упрощают процессы принятия решений и увеличивают инвестиции в технологии и инновации [10, 11]. Таким образом, они стремятся повторить успех новых прорывных игроков на рынке.

В качестве примера изменяющегося ландшафта розничной торговли можно привести Rewe ведущую европейскую сеть супермаркетов, к которая приняла концепцию ориентацию на клиента и его покупательский опыт. В 2020 году Rewe пришла к выводу, что супермаркет больше не может ограничиваться физическим местоположением. Компания использовала мощь онлайн-магазина и мобильного приложения, чтобы создать синергию и новый покупательский опыт. Инновационная стратегия Rewe заключается в том, что клиентам предоставляется возможность самостоятельно выбирать, когда, где и как совершать покупки, что дает свободу выбора контактных точек во время путешествия по магазину. Мобильное приложение играет жизненно важную роль в экосистеме клиентского опыта Rewe. Используя потенциал своего мобильного приложения, Rewe создал цифровую платформу, улучшающую взаимодействие и удобство для клиентов. Оно позволяет клиентам безупречно перемещаться по экосистеме Rewe, превращая их смартфоны в единую точку для всех их потребностей в покупках.

Еще один лидер розничной торговли, Aldi Nord, тестирует автономные магазины с искусственным интеллектом, один из которых находится в Утрехте (Нидерланды), где покупатели могут войти, выбрать товары и уйти без очередей, сканирования и расчетов на кассе. Магазин использует датчики полок и камеры для анализа движений и выбора покупателей. Оплата осуществляется рассчитываются цифровым способом. Концепция соответствует стратегии Aldi по обеспечению простых и быстрых процессов покупок. Jan Oostvogels, генеральный директор Aldi Holding в Нидерландах, говорит: "Мы очень гордимся возможностью тестировать этот инновационный проект в Утрехте вместе с нашими клиентами. Это соответствует нашей стратегии как дискаунтера, чтобы сделать покупки максимально легкими и простыми для наших клиентов. В конце концов, наш опыт показывает, что наши клиенты ценят быстрые и удобные процессы при прохождении оплат на кассах. Наш пилотный магазин в Утрехте идеально подходит для этого." [1]

С другой стороны, цифровые компании-новички используют свой опыт, чтобы усовершенствовать классические возможности розничной торговли, которые были разработаны традиционными оффлайн компаниями на протяжении десятилетий. Это сочетание факторов гибридной модели позволяет цифровым игрокам использовать более широкий спектр точек контакта с клиентами и использовать свои цифровые компетенции для улучшения взаимодействия в обычных магазинах. Примером такого подхода является сеть магазинов Hema. Известная как Freshippo на английском языке, Hema представляет собой передовую концепцию супермаркетов, специально разработанную для использования на смартфонах, интегрированных с покупательским оффлайн опытом. Смартфон служит центральным инструментом в магазине, позволяя осуществлять ряд функций, таких как добавление товаров в цифровые корзины, получение информации о продуктах, а также облегчение платежных транзакций. Hema является неотъемлемой частью визионерской стратегии "New Retail" Alibaba, которая стремится интегрировать различные элементы, включая онлайн-платформы, физические магазины, логистическую инфраструктуру и анализ данных в единую цепочку создания ценности. По словам Джека Ма, этот подход представляет собой взаимопроникновение онлайнового и оффлайнового розничных рынков, используя силу данных и оптимизированных логистических операций. Основываясь на принципах New Retail, Hema (Freshippo) переосмыслила традиционный опыт супермаркетов, используя потенциал смартфонов и цифровых технологий, чтобы создать безупречную и захватывающую среду для покупок. Этот инновационный подход представляет собой парадигмальный сдвиг в розничной торговле, где границы между онлайн и офлайн каналами стираются, и интеграция технологии, логистики и данных занимает центральное место.

Взаимопроникновение и новые прорывные розничные бизнес-модели разрушают структуру прибыли в розничной торговле, которая находится на грани значительных изменений. Ожидается, что традиционная торговля, направленная на простые продажи товаров от поставщиков, будет обеспечивать только умеренный рост прибыли до 2030 года. Вместо этого значительная доля роста прибыли будет приходиться на деятельность, выходящую за рамки традиционной розничной торговли.

Чтобы использовать изменяющийся ландшафт в своих интересах, розничные компании должны исследовать стратегии диверсификации, создающие дополнительную ценность. Например, маркетплейсы, связывают сторонних продавцов с клиентами и получают комиссионные, фактически они не занимаются в чистом виде розничными продажами. Розничные компании также могут заняться новыми областями, такими как предоставление бизнес-услуг и разработка продуктов, использующих их активы, включая логистическую инфраструктуру, данные клиентов и неиспользованные рекламные каналы в приложениях и веб-сайтах. Примером может служить переход от продажи продуктов к предложению отобранных диет, членств в тренажерных залах, мониторинга здоровья через носимые устройства и страхования здоровья для тех, кто ищет более здоровый образ жизни. Другие примеры включают круглогодичное обслуживание и ремонт домов, мебели и бытовой техники, а также эксклюзивные пожизненные подписки и права доступа для поклонников спорта и музыки.

В отчете компании Bain указано, что к 2030 году на эти «неторговые» виды деятельности будет приходиться примерно половина отраслевой прибыли на типичном западном рынке [2]. Поскольку отрасль розничной торговли продолжает развиваться, компании должны адаптироваться и использовать возможности, предоставляемые цифровой трансформацией и инновационными бизнес-моделями, чтобы процветать в эту новую эпоху.

Эти общеотраслевые преобразования свидетельствуют о важности использования данных как ключевого фактора успеха в сфере розничной торговли. Ритейлеры должны адаптироваться к этим изменениям, согласовывая свои бизнес-модели с подходами, ориентированными на клиента, и внедряя методы управления на основе данных data-driven retailing, чтобы преуспеть в условиях жесткой конкуренции на розничном рынке.