Делегирование и управление

Трейси Брайан

Функция руководителя в том, чтобы задать каждому сотруднику стандарт качества, к которому он должен стремиться в рамках своей области ответственности. Эффективные руководители устанавливают стандарты качества для компании или подразделения в целом, а также для каждой рабочей задачи, которую они делегируют и выполнение которой контролируют.

Существует важное различие между стандартами «обычной» работы и «отличной» работы. Обычный рабочий стандарт подразумевает выполнение сотрудником минимума, необходимого для того, чтобы он не был наказан или не потерял работу. А когда сотрудник справляется со своей работой на отлично, он может не переживать за место и рассчитывать на повышение заработной платы, а также на более быстрый карьерный

рост.

Установка стандартов качества – также один из факторов эффективного делегирования. Когда вы делегируете полномочия, то хотите быть уверены: сотрудник, которому вы поручаете работу, выполнит ее максимально качественно и эффективно.

Управление на основе измерения

Самые модные слова из области управления сегодня, похоже, относятся к области оценки и измерения результативности. Бизнесмены и лидеры оперируют терминами «критерии», «показатели», «стандарты», «параметры». Каждый из терминов лишь подтверждает тот факт, что любая деловая активность может быть измерена в той или иной степени. Если в основе вашей управленческой стратегии будет лежать принцип измерения и оценки, вы сможете постоянно и до бесконечности совершенствовать себя и свою компанию. Стремление выразить количественно любую деятельность, которая происходит в компании, – ключ к повышению продаж и рентабельности бизнеса в будущем, особенно в агрессивных условиях конкурентных рынков.

Основное правило гласит: «Что измерено, то выполнено». Это одно из наиболее важных правил управленческой эффективности. Чтобы вы могли установить стандарты качества для деятельности компании, сначала определите количественные показатели в терминах времени или денег. К счастью, любая деловая активность может быть выражена в числах. Если какой-то из видов деятельности не подвергается периодическому измерению, сотрудники никогда не смогут определить, насколько качественно они выполняют работу.

Оглашайте цифры

Эдвардс Деминг [5] , гуру в области управления и отец революции качества в послевоенной Японии, превращенной именно им в мощную экономическую державу, производящую едва ли не самые качественные товары в мире, разработал формулу качественного управления из 14 пунктов. Вот один из них: «Оглашайте результаты».

Он призывал компании описывать все виды деятельности в цифрах, а затем переносить цифры на большие листы бумаги и развешивать на видных местах, чтобы с ними мог ознакомиться каждый сотрудник компании. Он обнаружил: чем больше сотрудники знают о том, что они делают и как это измеряется, тем активнее стремятся улучшить эти показатели.

5

Деминг, Уильям Эдвардс (14 октября 1900 – 20 декабря 1993), также известен как Эдвард Деминг – американский ученый, статистик и консультант по менеджменту. Наиболее известен инновационными предложениями о реорганизации предприятий и управлении процессами, которые широко распространены в Японии и других странах под названием «бережливое производство».

Подробнее см.: Друкер П. Выход из кризиса. М.: Альпина Паблишер, 2011.

Регулярно сравнивайте результаты

Вскоре после того, как я узнал об исследованиях Деминга, я оказался на работе в компании, занимавшейся недвижимостью. Там было 32 менеджера по продажам. Я предложил составить таблицу с результатами всех менеджеров, поместив самого эффективного на верхней строчке, а самого неэффективного – на нижней, и повесить эту таблицу в общей комнате. Мы так и сделали, и все сотрудники каждый день видели таблицу и свои показатели. Далее оказалось: независимо от того, в какой части таблицы находился конкретный менеджер – пусть даже на самой верхней или самой нижней строке, – он

всегда старался соревноваться с тем коллегой, который по таблице ближе всего к нему. Никто не пытался перепрыгнуть с десятой или двадцатой позиции на первую. Усилия сосредоточивались на том, чтобы обойти человека, стоявшего в таблице на одну строку выше. А эти сотрудники, разумеется, изо всех сил старались не потерять свою позицию.

Еженедельно обновляя данные, руководство создало непрекращающееся соревнование среди менеджеров по продажам за то, чтобы подняться хотя бы на одну строку вверх или по крайней мере не опуститься вниз из-за того, что кто-то обошел их за прошедшую неделю.

В течение года наш офис стал самым результативным подразделением компании в городе, где действовала сеть еще из 22 других офисов. Сотрудникам просто представили очевидные цифры и позволили им сравнить свои результаты со своими же прошлыми достижениями и с работой других людей, что привело к постоянному росту продаж в компании в целом.

Сравнение в масштабах страны тоже работает

Однажды моим клиентом стала национальная корпорация с офисами продаж в каждом крупном городе страны. Руководство компании решило применить простой метод «социального сравнения». В начале каждого месяца управляющие всех филиалов получали отчет, из которого вытекало, какое место занимает данный офис в общем рейтинге компании по показателям уровня продаж и прибыли, каков средний показатель продаж и прибыли на одного торгового представителя, а также средний уровень роста или снижения по сравнению с другими филиалами.

Не успели руководители оглянуться, как ситуация начала развиваться по тому же сценарию, что и в компании по продаже недвижимости. Все управляющие во всех филиалах сосредоточили усилия на том, чтобы превзойти результаты того офиса, который располагался в рейтинге на одну строку выше. Вместо того чтобы пытаться перепрыгнуть с десятой или двадцатой позиции на первую, управляющие просто сконцентрировались на том, чтобы каждый раз подниматься на одну строчку вверх. Как и ранее, это привело к развитию полезной конкуренции, способствовавшей повышению общего уровня продаж в компании в целом – филиал за филиалом.

Стремитесь к максимальному качеству

Качественное выполнение работы мотивирует. Работа спустя рукава – нет. У людей нет никакого желания выполнять средненькую работу. Если они что-то делают плохо, фактически их самооценка падает, что ведет к снижению мотивации. Но если они что-то делают великолепно и получают за это заслуженное признание, самооценка растет, а они получают мотивацию вновь и вновь стремиться к максимальному результату.

Взглянув на ежегодные рейтинги лучших компаний-работодателей, вы обнаружите: во всех установлены стандарты качества, ориентированные на максимальный результат. Если вы выделите время, чтобы согласовать с подчиненными их области ключевых результатов (см. главу 5 ) и критерии, по которым они будут оцениваться, это поможет вам сделать более эффективным как процесс делегирования полномочий, так и управление в целом.

Позвольте подчиненным почувствовать себя победителями

Чего хочет любой человек? Ответ прост: быть «победителем». Люди хотят гордиться собой и при этом получить признание других, что они великолепно справляются со своей работой.

Чтобы ощутить это, надо победить, первым пересечь финишную черту, добиться высоких результатов, чтобы это стало очевидно для окружающих и они признали бы ваше первенство.

Это очень важно. Когда вы устанавливаете области ключевых результатов и стандарты качества, то создаете «финишную черту» для каждого из своих сотрудников. Всякий раз, когда они начинают работу и завершают ее на самом высоком уровне, они чувствуют себя победителями. Их самооценка растет. Они ощущают себя более компетентными и способными.