Делегирование и управление
Шрифт:
Оставьте исполнителя в покое
Седьмой и заключительный принцип эффективного делегирования: делегировав задачу, оставьте исполнителя в покое. Пусть подчиненный несет стопроцентную ответственность. Не забирайте ее обратно.
Вы можете, сами того не осознавая, «забирать ее обратно», постоянно проверяя сотрудника, требуя постоянной отчетности и предлагая изменения и корректировки процесса. У некоторых руководителей есть ужасная привычка в буквальном смысле забирать обратно задачи, которые они сами кому-то отдали. При этом у подчиненных возникает ощущение,
Способность делегировать задачу, а затем убедиться, что подчиненный выполнил работу, – ключевой фактор вашего успеха как руководителя. При правильном делегировании ваш потенциал практически безграничен. При отсутствии навыка делегирования вы будете вынуждены все делать сами.
Глава 10
Управление по отклонениям
Время – ваш самый ценный ресурс. Могу предположить: как и большинство руководителей, вы перегружены делами и вам явно не хватает времени. И ежедневно, ежечасно поток работы только увеличивается – это похоже на неправильно работающий конвейер, который вы не в состоянии остановить.
Чтобы полностью реализовать свой потенциал, используйте все возможные методики, позволяющие большому объему работы быть выполненным в кратчайшие сроки. Одна из лучших подобных методик условно называется «управление по отклонениям».
В стандартной ситуации ваша управленческая функция заключается в том, чтобы организовать других людей на выполнение работы. Вы обдумываете задачу, делегируете ее подходящему кандидату, а затем следите за выполнением, чтобы быть уверенным, что работа будет сделана в срок.
Сократите время на управление
Применяя стратегию управления по отклонениям, вы можете свести к минимуму время, потраченное на мониторинг, контроль и получение отчетов, что обычно является неотъемлемой частью делегирования. Четко определив задачу, которую необходимо выполнить, сроки и способы ее выполнения, полностью делегируйте ее и попросите подчиненных обращаться к вам только в случае проблем, задержек или других подобных трудностей.
Донесите до сотрудников: если график выполнения работы и бюджет утверждены, им нет необходимости постоянно перед вами отчитываться. Они должны заниматься делом. «Отсутствие новостей – хорошие новости» – эта фраза должна стать вашим девизом.
Управление по отклонениям – мощный инструмент экономии времени для руководителя. Использовать его очень просто. Вы просто говорите: «Если все хорошо и идет по плану, нет необходимости постоянно передо мной отчитываться. Просто время от времени пишите, чтобы держать меня в курсе дела. В остальном же эта работа полностью на вас».
Установите финансовые показатели
Например, если выручка за проданный товар за год должна составить $1,2 млн, это значит, что ежемесячная выручка должна составлять $100 тыс. Если уровень продаж стабильно держится на отметке $100 тыс. в месяц и выше, отчитываться нет необходимости. Однако если уровень продаж упал до $80 тыс. или хотя бы до $90 тыс., это отклонение от утвержденного плана. Что и необходимо сообщить сотруднику, отвечающему за результаты продаж.
Назначить
Возможно, вы часто оказываетесь в ситуации, когда чувствуете, что должны подтвердить конкретное время, место и дату встречи. Это может касаться и телефонного звонка или завершения какого-то дела. В таких ситуациях действуйте по принципу отклонения. Вы просто говорите: «Давайте договоримся созвониться в 15:00 в четверг. Если по какой-то причине встречу придется отменить, один из нас позвонит другому. Или давайте я позвоню вам в четверг в 15:00, хорошо?»
Вместо того чтобы бесконечно проверять свое расписание и согласовывать точное время, действуйте по принципу исключения лишнего. «Я позвоню вам сам, а вы звоните мне, только если возникнут какие-то изменения».
Управление по отклонениям работает практически всегда
Удивительно, но факт: когда вы придерживаетесь в управлении этого принципа, в 90 % случаев не требуется дополнительных разговоров и все идет по рабочему плану. Я выступаю с лекциями и веду семинары, и я организовывал деловые поездки в 61 страну мира. Необходимость так много путешествовать и читать лекции на разные темы требует большой собранности, особенно когда речь идет о бронировании билетов на самолет, чтобы вовремя оказаться в нужном месте.
В каждом случае я стараюсь спланировать время с запасом, но всегда прошу своих клиентов не волноваться. Я уверяю их: если произойдет изменение времени моего прибытия, я заранее дам об этом знать. Так и поступаю. Придерживаясь принципа исключения лишнего, мне удается ежегодно спокойно работать с десятками клиентов в десятках городов по всему миру.
Глава 11
Считайте себя учителем
Одна из ключевых функций руководителя – обучить подчиненного, как выполнить рабочую задачу. Здесь делегирование становится учебной методикой.
После того как я зарекомендовал себя хорошим специалистом, меня впервые назначили на руководящую должность и мне пришлось иметь дело с людьми, постоянно спрашивавшими меня, как выполнять ту или иную работу.
Иногда подобные вопросы мне задавали вчерашние выпускники, иногда – опытные сотрудники. Когда я на рабочей встрече делегировал им какую-то задачу, они всем своим видом выражали полное непонимание, даже казались обеспокоенными и встревоженными. В конце концов я понял: неуверенность объяснялась тем, что они не знали, как выполнить работу, которую я им поручал.
Моя ошибка в понимании роли руководителя
Разумеется, меня это раздражало. Всего в жизни я добился сам, и все мои профессиональные навыки – результат моего самообразования и практики, потому я вполне логично полагал, что остальные знают все то же, что и я, особенно когда речь идет об элементарных вещах. Для меня стало настоящим открытием, что причина, по которой меня повысили до настоящей должности, в том, что я успешно справляюсь с целым рядом маленьких и больших задач. Причина, по которой остальные стали моими подчиненными, в том, что они еще не научились выполнять эти самые задачи.