Должностная инструкция руководителя, или «Управленческая восьмерка»
Шрифт:
Я всё же решил выделить поддержание личной компетентности в отдельный раздел, и вот почему.
Мы живём в очень изменчивом мире. Совершенствуются технологии производства, вводятся новые революционные продукты, появляются услуги, которых никогда не было раньше. Руководитель просто обязан держать руку на пульсе, иначе его быстро обгонят конкуренты (заменит вышестоящее руководство). Конечно, для короткого периода времени эта функция покажется не столь значительной.
Действительно, зачем ехать на конференцию, ведь надо срочно что-то делать с дебиторской задолженностью; некогда вникать в тонкости технологии, пусть этим занимаются подчинённые; надо срочно верстать бюджет. Всегда найдётся куча неотложной работы, которая не даст
Правильный руководитель просто обязан выстроить свой рабочий процесс так, чтобы время на обучение нашлось! На самом деле, выполнять эту функцию приятно, ведь познание нового – интересный процесс, и зачастую он связан с новыми интересными людьми. Если говорить о производстве продукта, то эта функция поддержания личной компетентности представляется мне таким образом:
• Участие в отраслевых выставках
В большинстве отраслей они проводятся на федеральном уровне и на уровне регионов. Если речь идёт о руководителе высокого ранга, то ему стоит посещать и международные выставки, однако кому-то достаточно раз в год побывать на выставке в своём городе. Наверное, было бы логичным, если бы в начале года каждый руководитель выбирал бы выставки, которые ему необходимо посетить, и записывал это в свой ежедневник.
• Посещение обучающих семинаров
На мой взгляд, это самая эффективная форма обучения, главное, не промахнуться с автором (или лектором). Но со временем приходит определённый опыт, и зрелым руководителям удаётся отсекать «пустое» от «твёрдого». Один раз в год (или в квартал) можно просматривать в интернете планы проведения семинаров, определяться с участием, согласовывать с руководством и также отмечать это в ежедневнике.
• Чтение отраслевых журналов и книг
Главный бухгалтер, который не только ежегодно посещает семинары, но и держит у себя на столе журнал «Главбух», – типичное явление. Что касается журналов, то резонно подписываться на них раз в год, но хорошо бы ещё и мониторить рынок – не появилось ли что-нибудь новенькое и более содержательное. Периодически хорошо бы заходить в книжный магазин, про интернет вообще не говорю.
• Обучение через подчинённых
Эта форма обучения наиболее необходима для тех руководителей, которые только входят в должность. Не надо бояться листать технологические карты, смотреть чертежи, вызывать подчинённых и спрашивать: «А это что такое?», «А зачем это?».
И лучше это делать сразу, при входе в должность; хуже, если руководитель будет задавать эти вопросы через полгода-год. Его авторитет у подчинённых тогда упадёт, управлять людьми станет намного сложнее. Но и зрелым руководителям, считающим себя специалистами в своём деле, надо продолжать осваивать процессы, и делать это лучше планово, ежемесячно.
Скорее всего, каждый руководитель строит планы на месяц. При этом не надо забывать об этой форме обучения. Стоит подумать, где наиболее узкое или проблемное место в технологии, включить себе в план разобраться с этим.
• Обучение в сфере управления персоналом
Поддерживать свою компетентность в области управления лучше всего с помощью обучающих семинаров и специальной литературы. Сейчас вы читаете эту книгу, завтра найдёте литературу, где какая-нибудь функция руководителя расписана более подробно, послезавтра поедете на семинар по управлению. Останавливаться на этом пути не стоит, так как наша жизнь постоянно меняется так же, как и системы управления бизнесом.
Глава 5. Эффективный руководитель
Что же такое эффективный линейный руководитель? Чтобы считаться таковым, не достаточно просто выполнять план и быть на хорошем счету
У хорошего начальника работники 480 минут в день заняты делом. Они не просиживают в курилках и не опаздывают на работу. Они мотивированы на достижение результата, иногда задерживаются в офисе, когда что-нибудь не успевают. При этом в подразделении нет пустого труда. Никто в поте лица не перекладывает никому не нужные бумажки и отчёты. Сотрудники не просиживают время на бесполезных оперативках и совещаниях. Все процессы в подразделении хорошо отстроены.
Фантастика! Как всего этого добиться? Надо в совершенстве овладеть выполнением всех управленческих функций. Нужно не только хорошо и оперативно руководить сотрудниками, но и своевременно проводить необходимые изменения у себя в подразделении.
В большинстве случаев всё обстоит иначе. В реальной жизни людей, которых можно было бы назвать полноценными руководителями, не так уж много. Обычно молодые руководители начинают осваивать работу управленца с функций текущей деятельности.
Если брать планово-отчётную работу, то сначала линейные руководители ведут её с горизонтом планирования день или смена (по другим горизонтам, как правило, помогает вышестоящее начальство), а уже потом переходят к самостоятельному ежемесячному (квартальному) планированию показателей и задач для подчинённых. Функцию управления инцидентами поначалу также берёт на себя вышестоящий руководитель, как и функцию регулирования.
Потом, по мере вхождения в должность, новый руководитель начинает более детально разбираться с технологией работы подразделения, узнаёт и оценивает работающих сотрудников и постепенно осваивает дело обучения сотрудников, уточняет их обязанности, права и ответственность. Далее линейный руководитель может уточнять ключевые показатели, менять мотивацию, а также заниматься вопросами расстановки кадров и совершенствовать технологию работы своего подразделения.
В действительности, чтобы качественно выполнять функции организации, необходим достаточно высокий уровень квалификации линейного руководителя, что, конечно же, сказывается на стоимости такого специалиста. Это не всегда оправдано, и зачастую руководство экономит на линейных руководителях, выполняя (полностью или частично) функции организации деятельности и управления инцидентами самостоятельно.
Так, на производстве мастера обычно выполняют только функции оперативной деятельности и обучают новых сотрудников. Технологию пишут технологи, нормы выработки устанавливают нормировщики, организационная структура и штатное расписание спускаются сверху, как и система мотивации. Должностные инструкции для подчинённых (в большинстве своём формальные) разрабатывают кадровые отделы, они же подбирают, принимают, увольняют и оценивают персонал.
Так происходит и во многих других подразделениях различных компаний, и причина здесь лежит не только в экономии на линейных руководителях, но и в отсутствии на рынке труда необходимого количества подготовленных квалифицированных специалистов.
Поэтому, уважаемый читатель, смело в бой!
Не стоит гнаться вверх по карьерной лестнице, стремясь перескочить на ступеньку выше, став руководителем среднего звена или вообще первым лицом в небольшой компании. Сначала надо попытаться освоить все ступени мастерства на своём уровне. Даже если вы регулярно выполняете планы вышестоящего руководства, это не всегда означает, что вы стали хорошим руководителем. Может, просто планы слишком маленькие, а задачи простые.
И только если спустя определённое время, освоив в совершенстве все функции управления, вы почувствовали, что ваше подразделение работает как часы, сотрудники мотивированы и ходят на работу, как на праздник, планы выполняются и начальство довольно, то тогда, наверное, наступило время заняться более сложной работой.