Дудлинг для творческих людей. Научитесь мыслить иначе

Браун Санни

• Время от времени неизбежно возникнут ситуации, когда несколько возможностей представляются одинаково важными или возникают непримиримые разногласия в их оценке. Если нет оснований выбрать из двух возможностей более или менее важную, никаких проблем – расположите их на шкале параллельно. Если имеют место существенные расхождения, разместите одну и ту же возможность или категорию в двух местах – на разных концах шкалы. Люди имеют право по-своему оценивать информацию. Это не мешает общему движению к цели и позволяет честно отразить точки зрения членов группы, что в инфодудлинге важнее всего.

• Если вы и группа не желаете видеть какие-то возможности или категории на следующем этапе совещания, то можете отказаться от них. Выбирайте сами, с какого именно

места на шкале наименее важные возможности утрачивают шансы пройти дальше. На следующей стадии возможности подвергаются еще более глубокому анализу и уже по другим критериям, но, если вы видите, что какие-то из них не заслуживают того, чтобы тратить на них время и внимание, можете просто избавиться от них. Проредите возможности, прежде чем двигаться дальше.

• Люди по-разному оценивают информацию. Многие считают, что важность – слишком расплывчатый критерий, им непонятно, как она измеряется. Может быть, через величину дохода? Или через уровень удовлетворения потребителей? Что на самом деле означает важность? Если члены вашей группы хотят как-то конкретизировать понятие значимости, позвольте им сделать это. Выберите 2–3 критерия и обозначьте их пиктограммами. (Величину дохода можно обозначить символом доллара, удовлетворение потребителей – улыбкой и т. д.) Если участники хотят подробностей, не отговаривайте их, а, наоборот, подумайте над тем, как им помочь реализовать эту потребность.

Завершив данный этап, вы и ваша группа сделаете еще один шаг к успешному достижению целей совещания. И, что немаловажно, сделаете этот шаг с радостью и удовольствием. Вот почему я так люблю коллективный инфодудлинг. Много ли найдется занятий, где мы можем одновременно общаться, рисовать и разбираться в сложных вопросах?

Этап № 4. График потребностей и возможностей

Цель этапа: проверить, какие проекты (и возможности) могут быть ответственно и эффективно реализованы с учетом рыночного спроса и существующих возможностей организации.

Число инфодудлеров: может выполнять один человек или группа численностью до 20 человек (или около того). Если людей будет больше, они не смогут подступиться достаточно близко к графику, а разглядеть его с расстояния затруднительно.

Продолжительность: от 10 до 30 минут.

Важная предпосылка: в группе достаточно людей, которые хорошо понимают потребности потребителей или потребности рынка. То же самое касается и знакомства с производственными возможностями организации. (Подразумевается, что на совещание приглашены нужные люди. Но в реальной жизни так бывает не всегда.)

Прохождение этапа

Вы знаете, что мы, инфодудлеры, активно пользуемся визуальными структурами из простых линий. Одной из них, которой вы будете пользоваться снова и снова, является график, построенный в прямоугольной системе координат, состоящей из двух осей, X и Y. Как и на предыдущем этапе, вы всегда можете менять переменные в зависимости от того, что нужно продумать и обсудить. В данном случае мы будем использовать переменные «Потребности» и «Возможности» [100] , но в другой раз это могут быть «Усилия» и «Эффект», «Затраты» и «Ценность» и т. д. – любые пары переменных, которые помогут вам взглянуть на проблему под определенным углом.

100

Обычно подразумеваются внутренние возможности организации, но иногда могут подразумеваться также возможности партнеров и поставщиков.

Чтобы начать работу, нарисуйте

на доске две линии – оси X и Y. На графике предстоит отображать либо параметры исходного проекта, либо конкретные возможности, связанные с каждым из них (выбор за вами) [101] . Данное упражнение призвано соотнести рыночные потребности в чем-либо с реальными возможностями организации предложить потребителю это «что-то». По ходу дела вы можете обнаружить, что есть очень хорошие идеи, связанные с рассматриваемой темой, но нет внутренних структурных возможностей дать им ход и претворить в жизнь. Например, специальные видеоигры в режиме онлайн могли бы очень сильно помочь диабетикам укрепить здоровье, но у вас в штате нет людей, способных такие игры разработать. Реалии жизни организации не всегда позволяют исполнять ваши желания, поэтому мы делаем то, что можем, и особенно то, в чем уже сильны. Это трудный, но очень важный аспект принятия решений. Людям приходится выбирать.

101

В зависимости от реального контента, иногда имеет смысл наносить на график сами возможности, поскольку гипотетически компания может предпочесть развивать отдельные возможности, связанные с проектом, но не заниматься проектом в целом. Например, если тема проекта «Исследование рака груди», то организация может организовать «марафон», чтобы собрать на это средства, но сама она исследованиями не занимается.

Несколько рекомендаций

• Меняйте переменные на осях, если есть необходимость. Вы не прикованы к тем предложениям, которые я делаю, и наверняка лучше знаете, что важно для вашей команды. Я лишь показала последовательность этапов инфодудлинга, поддерживающую процесс принятия решений, а вы уже сами экспериментируйте (в рамках разумного). Поэтому, если считаете, что вам нужны другие переменные на осях x и y, благословляю вас.

• Активнее привлекайте людей к участию. Если численность группы превышает 20 человек, ее можно разделить на подгруппы, так чтобы каждая подгруппа работала с собственным графиком. Вы совсем не обязаны непосредственно управлять процессом и думать за всех. Установите общие правила, и пусть маленькие группы самостоятельно строят свои графики. Они могут расположить на координатной плоскости различные идеи, а затем обвести или иным образом выделить те, которые занимают наилучшую позицию (в данной ситуации – это высокий уровень потребностей + высокий уровень возможностей). Когда выбор сделан, вы можете оторвать соответствующие листки от стены и перенести их на большой график, который виден всем. Несомненно, предстоит еще решить вопрос о том, как «победители», выбранные разными подгруппами, соотносятся на графике между собой, но это нормально. В любом случае круг, из которого приходится выбирать, существенно сузится.

• Учитывайте уровень общности обсуждаемых вопросов. Некоторые участники предпочитают рассматривать ситуацию и принимать решения по самым общим проблемам (таким как профилактика курения, мобильные технологии или оцифровка библиотечных фондов), и график позволяет мыслить на более стратегическом уровне. Другие предпочитают работать на уровне проектов, оценивая различные варианты внутри более широких вопросов и сопоставляя на графике потребности и возможности, относящиеся к этим вариантам. Планируя совещание, вам надо определиться, какой подход будет лучшим для вашей группы. Вам нужно принять какое-то важное решение, касающееся стратегических направлений деятельности компании, или вы, не подвергая сомнению существующие стратегии, хотите определиться с проектами, наилучшим образом поддерживающими эти стратегии снизу?