Дудлинг для творческих людей. Научитесь мыслить иначе
Шрифт:
Выполнение этапа
Если данные об успехах работника анализируются исключительно по документам, то процесс многое теряет по сравнению с живым общением и визуальной интерпретацией. Крупномасштабная визуализация информации позволяет разобраться в ней значительно полнее и глубже. Каждый оцениваемый работник (или учащийся) должен иметь свою инфограмму, которая развивается со временем и отображает происходящие изменения к лучшему или худшему. Выглядеть это может примерно так.
На горизонтальной
Периодическое использование этой инфограммы предполагает, что она должна обновляться. В конечном счете она отражает изменения в работе оцениваемого сотрудника по интересующим вас критериям и становится, по сути, визуальным приборным щитком, на котором отражаются все достижения работника и все его недостатки. Ваша задача в ходе совещания – уточнить критерии, привести примеры того, как они могли бы проявиться в профессиональной жизни, оценить работника по той или иной шкале или системе, а также, если угодно, выразить уверенность в том, что с течением времени оценка по каждому параметру будет только расти. Баллы вы можете проставить еще до встречи или прямо во время разговора с работником, если хотите в большей мере сосредоточить его внимание на них. Желательно, чтобы работник покинул совещание, оставив неотвеченными как можно меньше вопросов о том, чего от него ждут и почему это так важно. Снабдите сотрудника четкой и правдивой информацией по всем вопросам, которые могут его интересовать и иметь для него значение.
Поскольку этап анализа достижений осуществляется между двумя другими вспомогательными сеансами инфодудлинга, это превращает процесс оценки деятельности работников в сугубо позитивный опыт. Это очень хорошо служит целям данного совещания, потому что повышает шансы на то, что работник прислушается к рекомендациям и его деятельность станет еще более эффективной и успешной.
Несколько рекомендаций
• Записывая имя работника на инфограмме, используйте типографику или слова-картинки и обозначьте этого человека пиктограммой, которая изображает его с наилучшей стороны или таким, каким он сам хочет быть. Этим вы выказываете уважение к работнику, его индивидуальности и роли в вашей организации. Больших усилий от вас не потребуется, зато вы продемонстрируете свою заботу и чуткость.
• Нарисуйте также пиктограммы для каждого из критериев оценки и дайте ниже краткое пояснение. Визуальный язык придает инфограмме больше живости, дополнительный смысл, и потом к ней интереснее время от времени возвращаться.
• Постарайтесь объяснить работнику контекст, в котором проводится оценка его деятельности. Если сотруднику неясно, для чего, по большому счету, нужны те навыки, уровень которых оценивается, ему трудно найти мотивацию для их развития. Помогите человеку понять, каким образом развитие его навыков и талантов приносит пользу организации. Используя инфодудлинг, объясните работнику, как устроена система, в рамках которой он трудится, заранее набросав ее на его
• Зачастую разного рода «титулы» и «звания» лучше воспринимаются работником, чем просто баллы. Например, многие предпочли бы вместо «пятерки» получить звание «компьютерного ниндзя» или «виртуоза рыночных трендов».
• Пусть работник сам определяет, насколько подробно излагается на инфограмме материал, связанный с каждым критерием. Он может добавить свои мысли и взгляды на то, как он мог бы увеличить объем продаж, или задать вопросы, о которых следует подумать в дальнейшем. Инфограмма может быть живым документом, приковывающим внимание и заставляющим задуматься.
• Объективная оценка деятельности работника затрудняется следующими обстоятельствами: а) сложившееся в организации положение вещей может влиять на искренность работника в отношении мотивов, которые движут им, а также на воспринимаемую им способность управлять своей собственной судьбой; б) подавляющее большинство людей относятся к таким мероприятиям негативно, если только совещание по оценке не организовано в такой форме, чтобы это воспринималось как нечто конструктивное, справедливое и исполненное сочувствия. Начните разговор с того, что оцениваемый работник делает хорошо, и только затем переходите к тому, что хотелось бы изменить. Когда люди с самого начала знают, что их ценят, они с большей вероятностью остаются открытыми для критики и пожеланий.
Закончив анализ достижений, вы двое – оценивающий и оцениваемый – дружно и слаженно переходите к последней стадии, которая служит тетивой, стягивающей все совещание в тугой лук, потому что именно здесь формируется тот учебно-тренировочный процесс, который поднимет вас на новые высоты успеха.
Этап № 3. Тренинг-штурм
Цель этапа: помочь работнику обрести чувство самостоятельности и целеустремленности в отношении направления и сущности будущей учебы и повышения квалификации; поддержать стремление к самостоятельному выбору вариантов обучения и самоподготовки – в сотрудничестве и под руководством начальства.
Число инфодудлеров: те же двое.
Продолжительность: от 15 до 20 минут.
Важная предпосылка: ваша организация приветствует и обеспечивает обучение и повышение квалификации по индивидуальной программе. Если у организации нет желания заниматься этим или нет на это фондов, служащие в определенных обстоятельствах могли бы попытаться своими силами получить подготовку, соответствующую их индивидуальным потребностям.
Прохождение этапа
На этой стадии вы и ваш работник знаете о желательных направлениях самосовершенствования, потому что они наглядно указаны на персональной инфограмме. (Можно даже схематично набросать корпоративную систему и показать, каким образом профессиональный рост сотрудника влияет на систему.) Тренинг-штурм использует ту же инфограмму, чтобы показать потенциальные – и в конечном счете согласованные – варианты управления учебно-тренировочным процессом. Благодаря тренинг-штурму работник имеет возможность повысить свою квалификацию в тех областях, где полученная им оценка оказалась ниже желательной. Поэтому, если оценка выставляется в цифровой форме (например, баллы от 1 до 10), вам надо начать, скажем, с тех областей, где оценка была «2» или «5», если только нет более срочных потребностей, связанных с направлением развития самой организации или теми проектами, которые начальство намерено поручить данному сотруднику.