Эффект дедлайна. 9 способов эффективно управлять временными рамками
Шрифт:
Неотъемлемая часть моей профессии редактора – заботиться о сроках. Не случайно само слово deadline было заимствовано из издательского бизнеса. Изначально дедлайн представлял собой линию на печатном станке, после которой нельзя было ставить ни единого знака. Хотя издатели, в свою очередь, позаимствовали этот термин у военных: во время Гражданской войны дедлайном называли окруженную частоколом границу, за пределами которой любой заключенный мог быть застрелен на месте. К началу XX века дедлайн стал означать не физические ограничения на поле битвы или странице, а крайний срок.
Это слово имело большой успех и распространилось в отраслях, выходящих далеко за пределы газет и журналов. Оно несет в
У древних греков, однако, было слово, наиболее приближенное к сути значения слова дедлайн. Большинству из нас известно греческое слово «хронос», обозначающее время. Это постоянное напоминание о конечности существования, течение времени, которое ведет нас от рождения к смерти. Но есть и другое слово для обозначения времени – «кайрос», которое относится к благоприятному моменту, времени для принятия решений и действий. Оно напоминает натянутую стрелу, которую вот-вот отпустят. Греки почти всегда изображали бога Хроноса в виде старика, статуи же Кайроса показывали молодого и полного сил мужчину. Эзоп говорил о нем: «Если вы поймаете его спереди, то, возможно, сможете удержать его, но, как только он двинется дальше, даже сам Юпитер не сможет вернуть его назад».
Это второе понимание времени, кайрос, подходящий момент, который вдыхает новую жизнь в дедлайн. Он также соответствует двум идеям, которые вы найдете в этой книге. Во-первых, дедлайны – мощные мотиваторы. Во-вторых, дедлайнами можно манипулировать, но только если вы знаете, как это делать.
Доказательства первого утверждения довольно убедительны. Несколько лет назад бихевиористы Амос Тверски и Эльдар Шафир провели простой эксперимент. Они предложили студентам 5 долларов за то, чтобы они заполнили длинную анкету и вернули ее им. У первой группы студентов было пять дней на выполнение задания, у второй не было крайнего срока. Результаты были однозначными: 60 % студентов, имевших дедлайн, вернули анкету и получили свои 5 долларов. И только 25 % из второй группы, где срок не был оговорен, выполнили задание.
В 2016 году некоммерческая организация «Кива» [3] , выдающая кредиты предпринимателям с низкими доходами, провела реальную демонстрацию того же принципа. «Кива» хотела побудить большее количество малых предприятий подавать заявки на беспроцентные ссуды, но этот процесс был длительным и трудным: потенциальным заемщикам нужно было заполнить восемь страниц финансовых отчетов и бизнес-планов. Только 20 % организаций, начинавших заполнять онлайн-заявку, заканчивали ее.
3
Kiva.
Именно тогда сотрудники компании решили провести эксперимент: направлять напоминания по электронной почте всем, кто начинал, а затем прекращал заполнять заявку. Одна группа получала бы электронное письмо с указанием крайнего срока окончания подачи заявки на ссуду, у другой не было бы крайнего срока. Кристен Берман, написавшая о результатах для «Саентифик Американ» [4] , подчеркнула потенциальную ловушку этого подхода: «Если процесс требует от собственника малого бизнеса значительных затрат времени, то добавление дедлайна должно уменьшить количество заявителей. У людей просто не будет времени заполнить формы, и
4
Scientific American – научно-популярный американский журнал о новых и инновационных исследованиях.
Установление сроков может способствовать продуктивному поведению. Однако, к сожалению, у всего этого есть и обратная сторона. Дедлайны также могут вбирать в себя время и энергию, как черная дыра. Проблема в том, что, как только вы устанавливаете крайний срок, работа обычно откладывается на самый последний момент. У этого явления есть название – «эффект крайнего срока».
Экономисты и специалисты по теории игр обычно любят говорить об эффекте дедлайна в контексте двусторонних переговоров: например, когда профсоюз и корпорация пытаются договориться о новом контракте.
Две группы садятся за стол переговоров, и иногда начинает происходить что-то странное. Как говорится в одной из статей двух экономистов из Массачусетского технологического института: «Участникам часто навязывают жесткие временные рамки, чтобы они не затягивали переговоры на неопределенный срок. Как ни странно, установка дедлайна иногда побуждает стороны откладывать соглашение». Эффект крайнего срока – это проклятие, которое держит рабочих метрополитена и город в тупике вплоть до кануна забастовки. По этой же причине очень много соглашений заключается уже на пороге здания суда.
Ученые, изучающие эффект дедлайна, приходят к выводу, что этот эффект мощный, но разрушительный. Сделки, заключенные в последнюю минуту, как правило, оказываются хуже для всех сторон, чем те, которые можно было бы заключить, если бы у обеих сторон было больше времени. По той же причине и курсовая работа, написанная в последнюю минуту, будет хуже, чем работа, завершенная задолго до крайнего срока и тщательно выверенная.
Иногда ставки бывают очень высоки. В 1992 году, стремясь ускорить процесс утверждения новых рецептурных лекарств, конгресс установил крайние сроки для принятия решений Управлению по контролю за продуктами и лекарствами (FDA). Вскоре у FDA появилось большое количество заявок на лекарства, которые нужно было обработать, и многие из них были одобрены незадолго до того, как истекло время.
Исследование, проведенное в 2012 году, показало, что для большинства лекарств потребуются дополнительные предупреждения о безопасности, и с большей долей вероятности они будут удалены с рынка. «Снятие с продажи по соображениям безопасности в 6,92 раза чаще для лекарств, одобренных в течение двух месяцев до крайнего срока, чем для сопоставимых лекарств, одобренных в другое время, – пишут авторы. – Эти постмаркетинговые мероприятия связаны с десятками тысяч дополнительных госпитализаций, побочными реакциями на лекарства и летальными исходами».
У конгресса был продуманный план: они использовали дедлайн, чтобы FDA действовало быстрее, но они не учли последствий, поскольку новые правила отодвигали принятие решений до последней минуты и ускоряли оценку рисков агентством.
В случаях с такими организациями, как FDA, которые становятся жертвами эффекта дедлайна, разочаровывает то, что его можно предотвратить. Многие организации научились работать в условиях четко установленных сроков, и для них не характерно откладывать все на последний момент. Все они мастерски манипулируют дедлайном: они научились работать так, как будто это их последняя минута перед финалом. Эта книга расскажет их истории.