Эффективный Черчилль
Шрифт:
«Прошу Вас, не стесняйтесь подходить ко мне, если вы столкнулись с какими-либо проблемами. Но только хорошо разберитесь в том, что будете спрашивать, и сформулируйте Ваше собственное отношение к вопросу» [423] .
Активно практикуемое Черчиллем привлечение подопечных к решению тех или иных проблем органично связано с современными тенденциями управления. «Сегодня одна из самых насущных проблем для менеджеров — это заставить людей научиться адаптироваться к обстановке так, чтобы соответствовать требованиям быстро изменяющейся внешней среды, — отмечает профессор Ричард Л. Дафт. — Немногие проблемы имеют готовые решения, и менеджеры требуют, чтобы все работники думали по-новому и учились новым ценностям и отношениям. Такие запросы потребовали нового подхода к управлению и нового вида организации, все члены которой участвуют
423
Письмо от 12 августа 1917 года. / Churchill papers, 15/51. / Documents. Vol. 8. P. 129.
424
Дафт Р. Л. Менеджмент. С. 85.
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Прошу Вас, не стесняйтесь подходить ко мне, если вы столкнулись с какими-либо проблемами. Но только хорошо разберитесь в том, что будете спрашивать, и сформулируйте Ваше собственное отношение к вопросу».
Третий принцип, которому следовал Черчилль в процессе делегирования, заключается в поощрении инициативы у подчиненных. По словам официального биографа Черчилля сэра Мартина Гилберта, «очень много важных решений принималось министрами без его непосредственного участия. Они просто информировали Уинстона о том, что сделано, а он принимал их действия без каких-либо комментариев со своей стороны» [425] .
425
Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VI. P. 712.
В годы Второй мировой войны для того, чтобы лучше сконцентрироваться на управлении военными действиями, Черчилль делегировал своим министрам многие социальные вопросы. В результате, например, известная реформа образования, которую правительство провело в конце войны, прошла практически без вмешательства премьера — Черчилль ограничил свое участие своевременным контролем. Основная заслуга в появлении нового законопроекта принадлежит министру образования Р. А. Батлеру, который легализовал обязательное всеобщее образование до пятнадцати лет и сделал среднее образование бесплатным.
Другим примером самостоятельности среди членов британского кабинета может служить предложение министра военно-воздушных сил Арчибальда Синклера создать на открытых полях объекты-призраки, используя для этих целей обычные фонари. По его словам, немецкие летчики будут думать, что это важные стратегические цели, и сбрасывать на них бомбы, не причиняя британцам никакого ущерба. Неподалеку от Шеффилда и Честерфилда на территории в несколько квадратных миль были построены ложные города с «заводами», «железной дорогой» и «сортировочными станциями». В Восточной Англии создали несколько ложных аэродромов.
5 августа 1940 года Синклер и еще несколько лиц, ответственных за развертывание систем «ложного освещения», познакомили с этой программой Черчилля. По оценкам Министерства военно-воздушных сил, на тридцать ложных объектов было совершенно пятьдесят два авианалета. Пострадавших не было [426] .
Познакомившись с отчетом, Черчилль остался доволен результатами. Он согласился предоставить все необходимые ресурсы для продолжения начатых работ. 10 августа премьер передал генералу Исмею, что развертывание систем «ложного освещения» должно развиваться «без малейших задержек». В том случае, предупредил Черчилль, если со стороны Министерства сельского хозяйства будут поступать какие-либо жалобы на использование сельскохозяйственных угодий, об этом необходимо тут же проинформировать кабинет. Но, подчеркнул он, «работа в данном направлении не должна прекращаться ни на минуту» [427] .
426
«Ложное освещение», совместный меморандум министра военно-воздушных сил, министра внутренней безопасности, Комитета гражданской обороны № 40 (за 1940 год) от 5 августа 1940 года. / Premier papers, 3/93/1, folios 5–7. / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VI. P. 713.
427
Записка от 10 августа 1940 года. / Premier papers, 3/93/1, folio 3. / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VI. P. 713.
Поощрение инициативы и повышение степени участия связаны с еще одним принципиально важным моментом организационного менеджмента. Акцентируя внимание на этих двух составляющих, Черчилль не просто делегировал своим подчиненным задачи и полномочия, он обогащал рабочие задания, делал их более привлекательными, интересными для исполнителей.
МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль не просто делегировал своим подчиненным задачи и полномочия, он обогащал рабочие задания, делал их более привлекательными, интересными для исполнителей.
После открытия в конце XVIII века Адамом Смитом принципа разделения труда многие управляющие стали активно практиковать специализацию рабочих заданий. Самым ярким и наиболее удачным примером воплощения этой концепции в жизнь стал конвейерный метод, внедренный Генри Фордом на автомобильных заводах. Разбив производственный процесс на повторяющиеся и стандартные операции, Форд добился многократного увеличения производительности труда. Каждые 10 секунд с его конвейера сходил новый автомобиль.
Со временем менеджеры столкнулись с пределом эффективности специализации заданий из-за резкого снижения мотивации у работников, плохого качества самой работы и увеличения текучести кадров. Для преодоления этих недостатков руководители стали повышать объемы рабочих заданий за счет увеличения количества операций. Однако полностью такая практика решить проблемы не смогла. «Раньше у меня было одно противное задание, а теперь — целых три!» — стали ворчать исполнители.
Черчилль придерживался другого подхода, осуществляя не расширение, а обогащение рабочего задания. Объем заданий увеличивался не в горизонтальном, а в вертикальном направлении путем передачи подчиненным части полномочий. Это позволяло выполнять задания с большей свободой, независимостью и ответственностью [428] .
428
Роббинз С. П., Коултер М. Менеджмент. С. 446, 758, 759.
В некоторых случаях при делегировании Черчилль даже соглашался на то, чтобы подчиненные брали инициативу в свои руки и предпринимали действия, которые шли вразрез с отданными приказами. «Лучшие генералы те, кто, добиваясь поставленных задач, не связывают себя слишком жестко с разработанными планами», — делился он своими соображениями на этот счет [429] .
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Лучшие генералы те, кто, добиваясь поставленных задач, не связывают себя слишком жестко с разработанными планами».
429
Churchill W. S. My Early Life. P. 209.
В конце мая 1940 года главнокомандующий британскими экспедиционными силами во Франции генерал Джон Горт взял на себя смелость и, проанализировав ситуацию, принял решение, которое противоречило отданному приказу. В соответствии с утвержденным 21 мая на совещании представителей союзных армий планом Вейгана британские войска должны были двигаться на юг для соединения с французской армейской группой генерала Фрера. Но Горт придерживался иного мнения. После не удачной атаки на Аррас и предполагаемого оголения левого фланга в результате капитуляции бельгийцев, он взял инициативу в свои руки и решил отказаться от наступления на юг. В 18 часов 25 мая генерал отдал приказ 5-й и 50-й дивизиям присоединиться к английскому 2-му корпусу и закрыть назревающую бельгийскую брешь. В половине двенадцатого ночи Горт приказал отступить 26 мая на линию за каналом Лис, к западу от Лилля. Так началось создание плацдарма вокруг Дюнкерка, из которого 27 мая началась эвакуация первых войск на Туманный Альбион.