Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей
Шрифт:
Другие подходы к коучингу, такие, как «трансформационная технология» и «оценочный опрос», либо гибридные: в случае с психологией, например, это нейролингвистическое программирование, берут начало в постмаслоуском [3] движении самоактуализации. Если вы немного углубитесь в изучение предмета, вы доберетесь до популярной психологии, литературы по самопомощи, придете к теориям позитивного мышления и религиозным школам. Но и этим дело не исчерпывается: существует коучинг первых лиц, развивающий коучинг, коучинг результативности. Высшие руководители проходят коучинг, поскольку у них нет ни времени, ни желания отправляться на специальные курсы. Речь идет, естественно, о тех, кто готов признать, что ему есть чему поучиться.
3
Маслоу
Кроме того, существует еще и коучинг жизни. Хотя я уверен, что в этой области есть коучи, которые делают свое дело правильно и со всей ответственностью, найдется и немало таких, которые занимаются коучингом, не имея соответствующей профессиональной подготовки. Могу прибавить к этому консультирование и наставничество (см. приложение 1). Сама подготовка лишь усугубляет заблуждение: в области коучинга подготовка доступна практически на любом уровне и в самых немыслимых формах. Одна крайность — получить диплом специалиста, другая — использовать дистанционную обучающую программу: с одной стороны — два года учебы в аудитории, с другой — пара телефонных звонков.
Есть и еще один подход к коучингу. Принципы, на которых он основывается, впервые закрепились как Внутренняя Игра, затем были развиты мною и другими специалистами, в частности, в Великобритании в форме недирективного коучинга. Этот подход отличает лишь одно: он опирается не на знание, опыт, мудрость или предвидение коуча, но в большей степени — на способность человека учиться самому, думать самому и действовать творчески. Подумайте, сколько возможностей научиться, сколько творческих идей теряется в организации только из-за того, что менеджер навязывает коллеге свое решение, вместо того чтобы задать простой вопрос: «А что бы в этой ситуации сделали вы?» Впрочем, я забегаю вперед.
При всем разнообразии источников, влияний и подходов не приходится удивляться тому, что возникает путаница. Мне кажется, единственный способ внести здесь ясность — ввести критерий эффективности коучинга. Существует опасность, что коучинг будет определяться тем, что в него вкладывают, — философией, моделями и методами, которые несут с собой лучшие специалисты, — а не тем, что получается на выходе (т. е. результатом, который необходим нам на рабочем месте). Организации набирают коучей не для развлечения, а от линейных менеджеров ждут применения коучинга на рабочем месте вполне серьезно. Коучинг должен приносить результаты — измеримые и ощутимые, — поэтому давайте сделаем так, чтобы цель определяла средства, «выход» доминировал над «входом», а требуемые результаты определяли, каким именно способом будет осуществляться коучинг. Впрочем, в большинстве организаций, где я работал, от эффективного коучинга не ждали серьезных изменений. Поэтому то, что я предлагаю сейчас, это описание того, что в действительности может дать эффективный коучинг.
Однако прежде чем объяснять, что такое эффективный коучинг, мне необходимо представить вам стержневую концепцию Внутренней Игры. Я понимаю, что рискую показаться непоследовательным, определяя коучинг неким подходом. Однако не в этом мое намерение. Чтобы мои суждения были ясны, я хочу, чтобы вы увидели, какой спектр может охватывать эффективный коучинг, и поняли, на что мы, человеческие существа, способны. Причем не в каком-то наивном, идеалистическом смысле — я имею в виду практические результаты.
ВНУТРЕННЯЯ ИГРА
«Внутренняя Игра в теннис» — возможно, одна из оказавших наибольшее влияние книг о профессиональной деятельности и обучении за последние тридцать лет. Выйдя в свет, она вызвала широкий отклик, а высказанные в ней идеи подхватили десятки тысяч людей по всему миру. Естественно, что эти идеи выходят далеко за пределы теннисного корта. Книга была написана Тимоти Гэллуэем в 1974 году, она до сих пор продолжает
Позвольте мне представить вам одну из стержневых концепций. В моем понимании она начинается двумя словами:
ПОТЕНЦИАЛ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ
Я написал эти слова с разрывом, поскольку между тем, что человек делает, и тем, на что он способен, всегда существует огромный разрыв. Даже в самой обычной повседневной деятельности, независимо от того, насколько хорошо человек выполняет свою работу, всегда есть возможность сделать ее лучше. Однако в этом разрыве содержится нечто, и понимание того, что есть это нечто, может помочь его преодолеть. Я вспоминаю, как иногда на теннисных соревнованиях начинал нервничать и отвлекаться. Внутренний голос нашептывал мне: «Ты же не можешь позволить этому неудачнику выиграть… что скажут в раздевалке? Следи за мячом. Надеюсь, он не будет подавать так, чтобы пришлось отбиваться бэкхендом. Так давай, сосредоточься, играй уверенно. Да бей же кроссом! Вот идиот…» И все в таком же духе.
Гэллуэй называл такие вещи интервенцией — вмешательством. В основе вмешательства обычно лежат страхи и сомнения. Я готов возразить: ничто так не мешает эффективному выполнению работы, как сомнения. Следовательно, модель приобретает следующий вид:
ПОТЕНЦИАЛ минус ВМЕШАТЕЛЬСТВО равняется РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ
Таким образом, единственный способ улучшить результативность (работу) — это уменьшить вмешательство. Чем меньше становится вмешательство, тем более доступен потенциал. Вмешательство проявляется во многих формах.
Ниже приводится список, который может показаться вам знакомым.
Страх (проиграть, победить, выставить себя на посмешище).
Недостаток уверенности в себе.
Чрезмерное усердие.
Старание достичь совершенства.
Желание произвести впечатление.
Гнев и злоба.
Скука.
Загруженность ума.
Один из способов уменьшить вмешательство — сосредоточение. Когда внимание сконцентрировано, игрок вступает в ментальную стадию, на которой лучше всего способен обучаться или работать. Гэллуэй называл это умственное состояние расслабленной концентрацией. Многим людям, которых я расспрашивал, знакомо это состояние, также именуемое «потоком». Для некоторых это был серьезный и вызывающий интерес опыт, нередко связанный с физической активностью. Один из моих друзей занимался гонками на мотоциклах и периодически, когда бывал на пике и все его внимание было приковано к летевшему впереди гонщику, попадал в «поток». Его мысли и действия сливались в одно целое, время словно замедлялось, а рев моторов, казалось, затихал. В этом состоянии он отчетливо ощущал, когда идущий впереди гонщик может совершить ошибку, пусть даже самую незначительную, и без колебаний умел ею воспользоваться. Впрочем, вовсе не обязательно, чтобы человек попадал в «поток» именно при таких экстремальных обстоятельствах. Это может случиться и в повседневной жизни, скажем, за таким будничным занятием, как составление документа. Вы садитесь за стол и принимаетесь за дело. Вы делаете несколько попыток, но ничего не выходит. Вы встаете, закрываете дверь и начинаете сначала. И вдруг слова приходят сами собой. Вы погружаетесь в работу. Смотрите на часы. Оказывается, прошел уже целый час, а вы и не заметили. Доклад уже наполовину написан. С точки зрения Внутренней Игры ключевая роль линейного менеджера или коуча заключается в том, чтобы снизить вмешательство, влияющее на людей, с которыми они работают. Это предполагает существенное изменение фокуса внимания.
Постараюсь подробнее описать эту стержневую концепцию на примере, предложенном моим коллегой в мастерской по коучингу. Это адаптация упражнения, используемого Гэллуэем, четко показывающая, что бывает, когда коуч действительно серьезно относится к обучению игрока, но не вмешивается своими инструкциями, советами или предложениями. Интересно, что этот подход не подразумевает необходимости того, чтобы коуч досконально разбирался в теме занятия. В действительности за все занятие он не дает ни одной инструкции, не вносит ни одного предложения; коуч работает со способностью человека к обучению. В моем понимании эта способность к обучению заложена в потенциале человека. Обучение — функция неотъемлемая. Тема занятия «Как улучшить прием», в данном случае прием мяча. Здесь требуется доброволец из группы, уверенный в том, что он не умеет ловить мяч.