Эссенциализм. Путь к простоте

МакКеон Грег

Только определив радикальные критерии, они смогли избавиться от проектов с оценками 70 и 80, на которые уходили время и ресурсы, и сосредоточиться на самой интересной работе, которая лучше всего подчеркивала их положение на рынке. Более того, эта система вдохновила сотрудников на то, чтобы выбирать те проекты, в которые они могут внести наиболее весомый вклад; и они получили право голоса там, где раньше им приходилось снисходительно принимать капризные решения менеджмента. Я случайно стал свидетелем того, как самый тихий и младший член команды спорит с главным руководителем. Она просто сказала: «Нужно ли обращать на это внимание, учитывая наши приоритеты?» Этого не могло случиться, если бы не было явных и строгих

критериев.

Определив явные строгие критерии, мы получаем инструмент, помогающий определять важное и отбрасывать остальное.

Строгие, явные и правильные критерии

Марк Адамс, управляющий директор Vitsoe, провел последние 28 лет, систематически используя строгие критерии в своей работе.

Vitsoe производит мебель. Мебельная промышленность отличается большим разнообразием производимой продукции: каждый сезон появляется огромное количество новых цветов и стилей. Но Vitsoe год из года производит только один товар: «Универсальную систему полок 606». Почему? Потому что у Vitsoe очень строгие стандарты и это единственный товар, который им соответствует.

Система 606 является воплощением эссенциалистской этики меньше, но лучше, которую мы обсуждали в первой главе и которую защищал Дитер Рамс. Вряд ли можно считать совпадением, что именно Дитер разработал «Универсальную систему полок 606». Но подход Vitsoe к найму персонала еще более избирателен.

В самом начале компания решила, что нехватка людей лучше, чем неправильные люди. Поэтому поиск нового сотрудника представлял собой жесткий процесс систематического отбора. Сначала они проводили собеседование по телефону. Это делалось осознанно, чтобы избавиться от визуальных предрассудков, формируя первое впечатление. Кроме того, они хотели услышать, как потенциальный сотрудник общается по телефону и достаточно ли он организован, чтобы найти тихое место в любое время. Многие отсеивались уже на этой стадии, чем экономили время.

Затем собеседование с кандидатом проводили несколько человек из всей компании. Если кандидат проходил эти интервью, его приглашали поработать один день с командой. Затем руководство отправляло всем сотрудникам вопросник, чтобы узнать их мнение о кандидате. Но вместо обычных вопросов они спрашивали: «Полюбит ли он работать здесь?» или «Понравится ли вам, что он станет работать с вами?» На этом этапе не делалось никакого предложения, чтобы обе стороны могли чувствовать себя максимально свободно. Если всё совпадало, то кандидат проходил финальное собеседование и получал предложение о работе. Если уверенность не была полной, то он получал отказ.

Однажды у них был кандидат, который хотел получить работу в команде установки полок. Это важная роль, ведь установщики являются лицом товара и компании. Кандидат демонстрировал хорошие навыки при установке систем полок. Но во время разговора с командой Марк выяснил одну деталь. В конце рабочего дня, когда они укладывали инструменты, кандидат просто кинул инструменты в ящик и закрыл крышку. Вам или мне это могло бы показаться недостойной внимания мелочью, которая не перечеркивает целый день безупречной работы. Но для команды это означало безответственность, которая не соответствовала их видению идеального сотрудника. Марк выслушал и согласился. Затем он вежливо сказал кандидату, что тот не вполне соответствует Vitsoe. Потому что для Марка и его команды:

Если не очевидно, что это «да», то очевидно, что это «нет».

В таком процессе отбора кандидатов применяется не только интуитивная реакция. То, что выглядит решением, сделанным по воле мимолетного желания, на самом деле является результатом строгого и последовательного метода, который

позволяет выяснить, что именно работает. Так, например, в Vitsoe поняли, что существует высокая корреляция между тем, насколько кто-то любил в детстве играть в Lego и насколько хорошо он вписывается в культуру компании. Такой результат взят не с потолка. Компания пробовала разные способы годами, некоторые подошли, другие нет.

Эта команда также использует явный набор критериев для оценки. Главный критерий звучит так: «Впишется ли этот человек естественным образом?» Поэтому их процесс отбора включает в себя несколько собеседований. Поэтому они используют однодневный испытательный срок. Поэтому они рассылают вопросник. Как настоящие эссенциалисты, они пытаются собрать релевантную информацию, чтобы принять расчетливое и осознанное решение.

Аарон Леви, руководитель компании Box, использует похожие критерии. Он просто спрашивает себя, хотел бы он работать с этим человеком ежедневно: «Один из способов, как я могу это понять, – представить, мог бы кандидат быть одним из основателей нашей команды». Если ответ «да», то он знает, что нашел подходящего сотрудника {58} .

58

“Box CEO Levie at Startup Day,” GeekWire, 24 сентября 2012 года, https://www.youtube.com/watch?v=W99AjxpUff8.

Возможность стучит в дверь

Быть придирчивым по отношению к проходящим мимо альтернативам – это одно, но гораздо сложнее так же обходиться с возможностями, которые сами идут в руки. Мы получаем предложение о работе, которого не ожидали. Появляется сторонний проект, не имеющий отношения к нашему основному занятию, но который может принести легкие деньги. Кто-то просит нас помочь с тем, чем мы любим заниматься, но за бесплатно. Что же мы станем делать?

В таких ситуациях страх что-то упустить набирает полную силу. Как же отказаться от предложения, которое само идет к нам в руки? Оно необязательно пригодится, но сейчас его слишком легко получить, поэтому мы рассматриваем этот вариант. Но если мы согласимся просто потому, что это очень легкая добыча, то рискуем более значимым предложением, которое может появиться позже.

С такой ситуацией столкнулась Нэнси Дюарт во время создания агентства графического дизайна. Когда компания получала работу, то деньги были повсюду. Она бралась за разработку корпоративного стиля, веб-дизайна, создание презентаций. Очень скоро она стала похожа на любое другое дизайнерское агентство.

Тогда Нэнси решила применять более строгие критерии. Она подумала, что же они могут делать, чтобы отличаться от остальных. Совместно с коллегами они решили, что настоящим шансом является то, чем больше никто не хочет заниматься, – дизайн презентаций.

Они увидели способ реабилитировать ту работу, от которой все отказывались. Они хотели использовать свои знания и способности, чтобы стать самой лучшей компанией мира в области презентаций. Чтобы достичь этого, им необходимо было отказаться от всего остального. Даже в экономически сложные времена. Даже когда им предлагали хорошо оплачиваемую работу. Это являлось ценой, которую нужно было заплатить.

Нэнси сказала мне, что это самое правильное решение из всех, что она когда-либо принимала. Такие действия позволили ее агентству стать настолько уважаемым, что к ним обратился за помощью известный политик Альберт Гор, когда ему было нужно создать презентацию. Они взялись за работу и сделали презентацию для знаменитого документального фильма об изменении климата «Неудобная правда». Это всего лишь один из многих примеров. И на данный момент главная специализация компании уже хорошо известна.