Эволюция Haier. От убыточного завода до глобальной суперплатформы
Шрифт:
Благодаря Мацусите и другим японским управленцам первое поколение китайских бизнесменов осознало роль компаний в возрождении национальной экономики и поверило, что «промышленность может служить родине».
Менеджмент по-американски
Когда в 1979 году Коносукэ Мацусита и Акио Морита посетили Китай, большинство китайцев не знали даже азов менеджмента и совершенно не понимали, как устроен международный рынок. Япония в тот период переживала подъем. Благодаря нефтяному кризису 1970-х годов экономичные японские автомобили завоевали американский рынок, а в высокотехнологичных областях японские производители электроники даже обошли своих американских конкурентов. Система производства Toyota стала считаться образцовой. В то время в бизнес-сообществе вошли в моду автоматизация и стандартизация процессов, метод канбан [13] и другие концепции.
13
Канбан – система бережливого производства, позволяющая реализовать принцип «Точно в срок», то есть производить только необходимую продукцию в требуемом количестве и в нужное
В том же 1979 году гарвардский профессор Эзра Фогель написал книгу Japan as Number One: Lessons for America. Два года спустя другой американский эксперт, Уильям Оучи, использовал японские компании как иллюстрацию в своей книге Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge – одной из первых, где подчеркивалась важность корпоративной культуры. Оучи писал, что суть корпоративного управления в Японии заключается в ориентации на человека и уважении к правам каждого сотрудника. Он предупреждал американские компании: «Наш противник – не японцы, а ограниченность корпоративной управленческой культуры».
В тот год из-за давления японских конкурентов с серьезным кризисом столкнулся американский автопроизводитель Chrysler. Компанию возглавил Ли Якокка [14] . Ему удалось переломить ситуацию и стать героем американской индустрии. А два года спустя, в 1981 году, сорокадвухлетний Джек Уэлч стал генеральным директором GE (General Electric). Его система американского менеджмента породила бурю в мире бизнеса.
В Японии перенимали американские идеи, но при этом уделяли большое значение сохранению национальных традиций, которые, в сочетании с передовым западным опытом, привели к созданию уникального управленческого стиля. В целом американский корпоративный менеджмент в большей мере сосредоточен на технологиях, оборудовании, системах, методах, организационной структуре и других «жестких» факторах, а японские компании делают акцент на людях, целях, убеждениях, ценностях и прочих «мягких» элементах. Японским сотрудникам знакома любовь к рабочему месту, похожая на любовь к родному дому. В американских корпорациях не разделяют этих взглядов.
14
Ли Якокка (род. 1924) – знаменитый американский менеджер. Прошел путь от простого инженера до руководителя автомобильных корпораций Ford и Crysler. Прим. ред.
Борьба между японским и американским стилем управления быстро вышла на передний план в китайских деловых кругах. Японские «боги бизнеса» уже были на взлете, но и американские компании стали мечтать о китайском рынке. В 1979 году Coca-Cola официально начала в Поднебесной свою PR-кампанию: тридцать тысяч ящиков напитка было отправлено из Гонконга в Пекин, Шанхай и Гуанчжоу, а также крупные торговые центры и гостиницы в других городах. Кампания включала в себя и первые в современном Китае промоакции в магазинах, и создание образа бренда, и мероприятия по локализации, которые вызвали волну интереса у китайских бизнесменов.
В этом отношении первым предпринимателям Поднебесной повезло: у них была возможность учиться одновременно и японской, и американской культуре менеджмента.
Рождение предприятий
В марте 1978 года Дэн Сяопин заявил:
«Наше развитие замедляется из-за неумения управлять. Технологическое отставание, низкое качество управления этими технологиями и другие факторы – больные проблемы для промышленности. Если мы считаем, что социализм превосходит капитализм, значит, мы должны управлять лучше капиталистов. Крайне важно повышать научный и технологический уровень и качество менеджмента. Между хорошим и плохим управлением огромная разница. Откровенно говоря, китайцы просто не умеют управлять».
В начале 1980-х годов во время визита в страну-соседку японский экономист Рютаро Комия неожиданно заявил, что, с его точки зрения, в Китае вообще нет фабрик и заводов в их современном понимании. А уже в 1987 году Дэн Сяопин смог сказать: «Урожай превзошел самые смелые ожидания. Это связано с развитием местных предприятий».
Именно последние стали средством перевода коллективного производства на рыночные рельсы. Они начали развиваться с 1979 года и пережили два взлета: в 1984–1988 и 1992–1998 годах, став самой активной частью китайской экономики. Ху Юнтай, Хай Вэнь и Цзинь Ибяо в статье How Successful has Chinese Enterprise Reform Been? писали, что «крупнейшим достижением стало рождение и быстрое развитие китайских местных предприятий».
Возникли различные модели развития таких предприятий: сунъюаньская, вэньчжоуская, цзиньцзянская, модель дельты Жемчужной реки [15] . В новом столетии все они претерпели фундаментальные изменения, а некоторые из них были полностью вытеснены новыми частными компаниями. Китайская рыночная экономика появилась с нуля и развивалась от немногих к многим, от малого к большому, от самозанятости к частному сектору. От смешанной экономики государственных и коллективных предприятий страна постепенно перешла к трем двигателям коммерции: государственным, частным и иностранным инвестициям, а также расширению доли частной экономики.
15
Дельта Жемчужной реки – низколежащие области вдоль эстуария Жемчужной реки (Чжуцзян) в месте ее впадения в Южно-Китайское море. После того как страна взяла курс на либерализацию экономики в конце 1970-х годов, район дельты Жемчужной реки стал одним из ведущих экономических и производственных центров в материковой части Китая. Прим. ред.
В ходе развития рождались разнообразные организационные формы. Государственные и государственно-частные предприятия никуда не исчезли, но к ним присоединились частные предприятия, многонациональные компании
Чжан Жуйминь родился в январе 1949 года в Циндао. Он был «лаосаньцзе» – так называют тех, кто окончил школу и вступил в большую жизнь в особенно бурный период Культурной революции конца 1960-х годов. Чжан пошел по стопам отца и занялся физическим трудом, устроившись рабочим на завод бытовой техники в Циндао, со временем стал бригадиром, позднее – начальником цеха, а в декабре 1984 года возглавил предприятие. Из этого завода впоследствии и выросла Haier Group.
В Haier я пришел прежде всего потому, что принадлежал к рабочему классу и имел за плечами патриотическое, «красное» школьное образование. Нам внушали, что мы не должны быть посредственностями, должны что-то сделать для родины.
Конечно, у меня было мало возможностей проявить себя: какие шансы у молодого рабочего? Возьмите, например, период Культурной революции: тогда молодой человек, рассчитывавший на карьерный рост, мог либо поступить в техникум, либо пойти служить в армию. Но и в том, и в другом случае подразумевалось, что кто-то пустит тебя через «черный ход»: везде нужны были связи. Да и на предприятии в то время без связей не приходилось рассчитывать на продвижение. В общем, все эти пути для меня были недоступны.
В годы Культурной революции техникумы закрыли, и я пошел работать на завод. Тогда мне казалось, что я никогда ничего не добьюсь в жизни. Но очень не хотелось тратить время попусту, и я начал самостоятельно изучать механическое производство, даже внедрил у нас на заводе небольшие нововведения. В те времена у меня оставалось много времени. Я брал в библиотеке книги и читал. Особенно мне нравились биографии великих людей, например Наполеона.
Затем неожиданно для себя я столкнулся с производством бытовых приборов, хотя физически и не работал на заводе. И мне, безусловно, очень хотелось сделать что-то важное, но руки были связаны. Я ходил на службу, читал газеты, проводил совещания и не предполагал, что вернусь на родное предприятие.
В какой-то момент мне пришлось заняться организацией командировки специалистов завода в Западную Германию: встал вопрос о внедрении немецких технологий и поставке соответствующего оборудования [16] . Предприятие в то время находилось в плохом состоянии. Никто им не занимался, а я был руководителем другого подразделения. Но постепенно я все больше вовлекался в его судьбу. За три года на заводе трижды менялось руководство. Последний директор тоже опустил руки и заявил, что, если ему не дадут расширить штат, он уйдет, – и действительно ушел. Место осталось вакантным. Это было в 1984 году. В мае 1985 года в Циндао прибыло немецкое оборудование, его выгрузили в заводском дворе и забыли.
Хотя я и не отвечал за него, завод был мне небезразличен: воспитание заставляло меня бороться за дело социализма. В детстве мы каждый день хором скандировали, что готовы к борьбе. Для кого-то это дежурный лозунг, но я действительно чувствовал, что хочу сделать что-то для родины, своего народа, и вынашивал в голове определенные идеи.
Глядя на оборудование, сваленное на заводском дворе и грозящее превратиться в груду металлолома, я понимал, что – пусть я за это и не отвечаю – подобная бесхозяйственность вредит всему обществу. В то время в газетах часто писали о подобных случаях, за которые в итоге никто не нес наказания. Я рассмотрел целый ряд потенциальных кандидатов на должность директора завода, но найти подходящего человека так и не получилось. И в конце концов я возглавил его сам.
Конечно, бросить стабильную работу было довольно рискованно. Прежде всего я беспокоился за свою семью: в случае моего неуспеха домашним реально пришлось бы голодать. Я позвонил жене, сказал ей о своем решении и о том, что, если дела пойдут неважно, вернуться на прежнюю должность я уже не смогу. Еще я добавил, что меня лично это не пугает: в прошлом я уже был простым рабочим и нисколько не боюсь, если придется снова им стать. Жена не возражала и заверила меня, что в крайнем случае мы проживем и на маленькую зарплату.
16
В начале 1980-х годов заводом холодильников заинтересовалась компания Liebherr, которая предложила администрации Циндао предоставить оборудование. Одним из условий сотрудничества с немецкой фирмой было повышение качества производимой продукции. Прим. ред.
2. Рождение Haier (1984–1991)
1984 год. Старое мышление, новые идеи
С легкой руки Джорджа Оруэлла 1984 год в Европе и Америке ассоциируется с тоталитарным «Большим братом». В Китае же этот год запомнился всплеском жизненных сил.
Экономист Мао Юши [17] писал, что в 1984 году «старое мышление еще не ушло, а новые идеи только дали первые ростки». Общество по-прежнему находилось во власти прежних представлений, по-новому думала лишь горстка людей. В частности, о негосударственной, частной экономике в Китае заговорили только к концу 1980-х годов.
17
Мао Юши (род. 1929) – китайский экономист, известный резкой критикой Мао Цзэдуна, лауреат премии Милтона Фридмана за развитие идей свободы. Прим. ред.
На заре перемен большинство китайских рабочих мечтало о стабильной работе в государственном секторе, так как она давала доступ к разнообразным привилегиям – образно говоря, «железной миске риса». Однако с углублением реформ и политики открытости во второй половине 1980-х годов все популярнее становилась фраза «прыгнуть в море» – то есть перейти в частный сектор.
Бывший сотрудник отдела новостей газеты «Жэньминь жибао» Ма Личэн прокомментировал этот переход следующим образом: «У граждан стало больше пространства для маневра, поэтому появились возможности для социальных и общенациональных инноваций. Ширилась свобода действий, росла зажиточность, накапливались капиталы, набирала обороты модернизация».