Финансовый менеджмент для практиков. Полный курс МВА по корпоративным финансам ведущих бизнес-школ мира
Шрифт:
Далее несколько рекомендаций по проработке проектов и разработке их финансовых моделей.
? Информацию от подразделений запрашивайте официально, чтобы получить официальный письменный ответ (рис. 14). Если базировать оценку на неких устных ответах, часто потом при появлении вопросов или проблем в проекте человек отказывается от своего мнения или же просто оказывается, что он неправильно понял вопрос.
? Информацию от поставщиков по характеристикам и ценам на оборудование также получайте письменно – через технико-коммерческие предложения (см. пример на рис. 15). При отсутствии ТКП может возникнуть масса проблем: «неожиданно» изменится цена поставляемого оборудования («ой, извините, это мы без НДС вам цену дали»), его характеристики,
? При проработке проекта часто возникает соблазн построить его расчет на экспертных оценках экономии, а не на вычислениях (так проще – не надо возиться со сложной моделью). Как показывает практика, это прямой путь к потере денег. Экспертная оценка – самый ненадежный способ оценки параметров инвестиционного проекта. На практике я встречал массу случаев, когда фактическая проверка экспертной оценки подтверждала ее явно чрезмерную оптимистичность и проект, якобы имеющий положительный NPV, в реальности имел NPV строго отрицательный. Всегда старайтесь базировать предположения на фактах – хронометраже операций, анализе производственных журналов, анализе технических характеристик оборудования. Если нет никакой возможности получить фактическое подтверждение предположений, используйте только письменные экспертные оценки (рис. 15). Они дисциплинируют людей, так как потом им придется держать ответ за свои слова. В письменном виде люди дают экспертные оценки гораздо более близкие к реальности.
? При согласовании расчетов проектов с различными подразделениями компании должен быть четко указан предмет согласования (рис. 16). Это поможет избежать некорректных комментариев, не относящихся к компетенции согласующего менеджера, или фраз вроде: «А я думал, что подписываюсь просто за то, что проект хороший».
Рассмотрение проекта и принятие решения по нему
После подготовки материалов по проекту необходимо принять решение: дать ему «зеленый свет», доработать в каких-то аспектах или забыть о нем, как о страшном сне. Как построен процесс принятия таких решений? Процедура рассмотрения обычно основывается на важности проекта для компании – чем более важен проект и выше его стоимость (выше цена ошибки), тем тщательнее он должен быть проанализирован. Это нормальное следствие управления рисками – более рискованные проекты должны тщательнее контролироваться, чтобы уменьшить вероятность принятия неправильного бизнес-решения. В больших компаниях работает принцип пирамиды, на «вершине» которой находится совет директоров, внизу – производственные предприятия (рис. 17).
Большая часть инвестиционных проектов рассматривается и принимается на уровне предприятий. Более важные проходят на следующие уровни рассмотрения и принятия решений: проект сначала рассматривается на уровне предприятия и если получает одобрение, то передается на уровень дивизиона, затем на уровень корпоративного центра и т. д. Совет директоров утверждает только наиболее важные и существенные для компании проекты.
Перед рассмотрением анализ проекта должен пройти ряд согласований. Грубо говоря, на анализе ставится ряд подписей различных подразделений компании, которые говорят, что у них нет замечаний, либо вносят свои замечания и предложения по проекту. Для чего это нужно? Прежде всего, чтобы обеспечить всестороннюю проработку проекта. В инвестиционных проектах существует много нюансов – экономических, технологических, стратегических, коммерческих, финансовых и т. д. Не являясь специалистом во всех областях сразу, один аналитик при подготовке проекта не в состоянии учесть все. Для этого и необходимо дополнительное мнение соответствующих служб (см. методику определения согласующих служб в приложении к этой главе). Вторая важная роль согласования – возможность лишить менеджеров шанса «спрыгнуть» с проекта в процессе его внедрения, сделать их солидарно ответственными за результат. Если человек не подписался под проектом, он в любой момент может сказать что-нибудь вроде: «Ну, я же говорил, что делать все надо не так». Подпись дисциплинирует менеджеров. Она дает мотивацию искать возможности достижения целей проекта, а не придумывать все новые отговорки и причины, чтобы объяснить неудачу. Всегда можно сказать менеджеру: «У тебя была возможность высказаться – почему ты этого не сделал в момент обсуждения?» Понимая это,
Вместе с тем нельзя превращать процесс согласования в бесконечное хождение между подразделениями, на которое тратится огромное количество времени и сил. Вот несколько рекомендаций.
? В бизнес-процессе согласования ограничьте время согласования одним рабочим днем. На практике то, что не сделано за 24 часа, не будет сделано и за неделю. Один рабочий день – это вполне реальный срок практически любого согласования, проверено практикой. Безусловно, бывают ситуации, когда для проверки данных нужно больше времени. Например, лаборатории может понадобиться время для проведения какого-то эксперимента. Но это исключения, причины которых должны быть письменно обоснованы. На практике добиться такого короткого срока согласования трудно, но можно. Часто в больших компаниях работает инерция, когда, например, руководитель подразделения находится в командировке, и в его отсутствие заместитель боится принять решение. Во многом такая перестраховка может быть обусловлена «советской» культурой организации, с которой нужно бороться. Поверьте, достичь быстрого согласования можно – это вопрос организационной дисциплины, доверия менеджерам (и их доверия своим заместителям) и желания первого лица построить современную компанию. Полезно фиксировать в форме согласования время получения документа и время ответа – так легче выявить точки задержек согласования документов.
? В форме согласования инвестиционного проекта необходимо всегда указывать предмет согласования. Замечания соответствующего подразделения не должны выходить за рамки предмета согласования. В противном случае на согласование проекта будет уходить безумное количество времени. Каждый менеджер должен отвечать за свою область работы, поэтому, например, финансовая служба не должна давать замечания по техническим решениям проекта – это дело технических служб. Технические службы не должны давать замечания по стоимости инвестиций – это дело закупочной службы и т. д. Такой подход – нормальное применение механизма управленческой дисциплины, который упорядочивает работу любой компании. К сожалению, этот подход не всегда работает на практике, но к его выполнению надо стремиться (через принятие соответствующих регламентирующих документов, через изменение культуры организации и т. д.). Кроме того, наличие предмета согласования, прямо указанного в инвестиционной форме рядом с подписью менеджера и его ФИО, дает человеку возможность четко понять, за что именно он подписывается (рис. 18). В противном случае впоследствии могут возникать недоразумения, когда человек отказывается от согласования, потому что «думал, что подписывается за другое».
Далее проводится большое собрание, на котором решают, что делать с проектом. Проект может рассматривать как один человек (обычно первое лицо соответствующего уровня управления – генеральный директор завода, директор дивизиона либо генеральный директор компании), так и инвестиционный комитет, в который входят несколько менеджеров компании. Состав инвестиционного комитета может варьироваться, но обычно включает в себя следующих менеджеров:
? первое лицо соответствующего уровня управления в качестве председателя комитета;
? финансового менеджера соответствующего уровня управления (финансового менеджера завода, дивизиона или финансового директора компании);
? руководителя, отвечающего за инвестиции на соответствующем уровне управления (директора инвестиционного департамента);
? других топ-менеджеров соответствующего уровня управления (тут уже дело вкуса);
? представителя инвестиционного подразделения вышестоящего уровня управления. Это «делегат сверху». То есть в инвестиционный комитет промплощадки должен входить представитель инвестиционного отдела дивизиона. В инвестиционный комитет дивизиона – представитель инвестиционного отдела корпоративного центра. Для чего это нужно? Для управления рисками. Задача этого человека – следить за соблюдением методологии и принятием обоснованных решений. Он обычно не может запретить принятие проекта, но имеет право потребовать рассмотрения проекта на более высоком уровне перед его окончательным одобрением.
Обычно на заседание инвестиционного комитета приглашают всех, у кого были замечания по проекту (если кто-то из них не является членом комитета), чтобы дать людям возможность высказаться и определить, насколько их замечания критичны для проекта.
Решения инвестиционного комитета принимаются голосованием его членов либо его председателем. В российских компаниях обычно решение реально принимает один человек – первое лицо. Остальные, даже при голосовании, смотрят на то, какую позицию занял «генерал».