Финансовый менеджмент для практиков. Полный курс МВА по корпоративным финансам ведущих бизнес-школ мира
Шрифт:
Второй момент, на который хочу обратить внимание, это так называемое «туннельное» мышление. Менеджеры завода видят мир «со своей колокольни» и оценивают проект только с точки зрения своего завода. Они не знают проблем, которые их проект может вызвать у других подразделений компании. В случае с Merseyside это дополнительные цистерны, трудности с продажей увеличенного объема и т. д. Что из этого следует? На практике вам нужно всегда стараться проанализировать всевозможные эффекты проекта, включая его влияние за пределами непосредственного производственного участка, на который он направлен. Кроме того, «продвигая» инвестиционный проект, вы обнаружите, что в больших компаниях нужно «договариваться» с подразделениями, которые вам или вашему боссу часто не подчинены. При этом позиция этих подразделений может «зарубить» проект, и вы часто ничего с этим не сможете сделать. Например, мы видим замечание директора по сбыту: «Продать не сможем». Действительно не сможем или просто
Ответственность за достижение такой договоренности лежит на инициаторе проекта, то есть человеке, который кровно заинтересован в его продвижении. Это уже вопрос не финансов, а внутренней политической «кухни» большой компании. Анализируя инвестиционные проекты больших компаний, вы часто будете видеть результат подобных «компромиссов». Иногда «переговоры» приводят к тому, что в проект включаются ненужные затраты с отрицательным NPV. Подобную ситуацию мы видим в просьбе заместителя директора относительно включения в проект модернизации производственной линии ЭПК. В данном случае проект ЭПК в состав «большой модернизации» завода включен не был, но на практике подобные случаи встречаются довольно часто.
Выводы
Хотя на бумаге проект и выглядит привлекательным, принимая во внимание мотивацию его спонсоров (директора и финансового контролера завода), даже с учетом внесения технических исправлений в анализ я бы был очень осторожен в принятии решения. Как аналитик или член инвестиционного комитета Pearl Propylene, прежде чем голосовать за проект, я бы как минимум потребовал детального анализа возможности достижения экономии маржи и увеличения объемов производства.
Основные ошибки, возникающие при проработке инвестиционных проектов
Рассмотрев правила и некоторые ошибки при проведении финансового анализа инвестиционных проектов, хотелось бы добавить немного информации на основе своего опыта работы с промышленными инвестициями. Итак, давайте посмотрим небольшой хит-парад основных ошибок, которые допускают аналитики при проработке инвестиционных проектов капитальных вложений. Какие-то примеры вы уже встречали в этой книге, какие-то характерные ошибки я упомяну впервые.
Ошибка № 1 – «Ошибка одной гайки»
Эта ошибка очень часто встречается в расчетах при обосновании необходимости ремонта того или иного оборудования. Инициаторам «надо починить такое-то оборудование». Дальше логика примерно следующая: если оборудование завтра не починим, то послезавтра оно сломается. Если оборудование сломается, то мы остановим все производство (ведь в технологической цепочке все компоненты взаимосвязаны). Если мы остановим производство, то потеряем всю нашу прибыль. Далее рассчитывается NPV потерь всей прибыли от производства из-за его остановки. Безусловно, такой проект имеет гигантский NPV, поскольку размер инвестиций в ремонт небольшой части оборудования по сравнению с возможными потерями прибыли из-за остановки производства крайне незначителен. В чем проблема такого расчета эффекта от «замены гайки»? Проблема в том, что рядом имеется точно такая же «гайка» с якобы таким же эффектом от ее замены. Проблема в том, что корректно NPV проекта надо считать только с учетом ВСЕХ мероприятий, необходимых для обеспечения цели проекта. Если цель проекта – продолжение работы производства, то надо учитывать ВСЕ необходимые для продолжения производства мероприятия, то есть ВСЕ ремонты и замены оборудования. В данном случае инвестициями будут не только инвестиции на ремонт или замену «одной гайки», а инвестиции на ремонт или замену «всех гаек».
Итак, при анализе проекта надо учитывать ВСЕ мероприятия и денежные вливания, необходимые для достижения цели проекта. Проект замены «одной гайки» отдельного NPV не имеет. Это всего лишь часть проекта поддержания работоспособности оборудования соответствующей производственной линии.
Ошибка № 2 – «Ошибка инфраструктуры»
Эта ошибка, пожалуй, самая дорогая в анализе проектов капитальных вложений. Она каждый год «стоит» компаниям сотни миллионов долларов дополнительных инвестиций. В чем ее суть? При анализе инвестиционных проектов инициаторы учитывают только инвестиции в основное оборудование по проекту, не учитывая инвестиции в необходимую дополнительную инфраструктуру (вспомогательные материалы, энергоресурсы, транспорт). Например, вы «обсчитываете» проект модернизации производственного цеха. Получаете стоимость оборудования, считаете NPV от экономии ресурсов… и только в процессе монтажа оборудования выясняется, что в результате реализации проекта повышаются требования к качеству подаваемой воды, поэтому надо строить дополнительную фильтрационную станцию. Ваше оборудование требует мощности в 100 кВт, а мощность вашего трансформатора всего 80 кВт, поэтому нужно строить трансформаторную подстанцию. И так далее. Иными словами, вы правильно посчитали инвестиции в основную производственную линию, но не учли инвестиции в сопутствующую инфраструктуру. Подчас эти инвестиции могут превышать размер вложений в основное оборудование, не говоря уже о том, что такие вещи удлиняют сроки реализации проектов. В результате NPV проекта, которому вы так радовались, на деле начинает стремительно уходить в небытие. Поверьте, на практике это происходит очень часто.
Сюда же можно отнести и «ошибку сопровождения». В проект включают затраты на закупку основного оборудования или программного обеспечения, но забывают включить затраты на сопровождение этого оборудования и продуктов: оборудование требует технического осмотра и обслуживания, программное обеспечение – платы за обслуживание и техническую поддержку.
Что делать, чтобы не допустить ошибку инфраструктуры? При анализе всегда тщательно изучайте требования основного оборудования к ресурсам (воде, воздуху, электроэнергии) и прочим входящим материалам, к логистике этих материалов и готовой продукции (например, необходимое количество и размер складов цеха, наличие достаточной пропускной способности железнодорожных путей и т. д.).
Ошибка № 3 – «Ошибка узкого места»
Эта ошибка часто встречается в проектах, в которых расчет эффекта построен на повышении объема производства. Эффект таких проектов основан на дополнительной марже (выручка минус переменные издержки производства), которую можно получить от продажи дополнительного объема продукции. Обычно такие проекты предполагают некую модернизацию оборудования в каком-то узле производственной цепочки, загруженном на 100 %. Модернизация позволяет повысить производительность этого узла, что должно дать увеличение объемов выпуска. Эффект модернизации состоит в дополнительной маржинальной прибыли от продаж дополнительной продукции. Обычно этот эффект очень значителен.
Производительность участка в целом действительно определяется производительностью его узкого места. На рис. 5 общая производительность участка будет составлять 5 единиц в час, даже несмотря на то что станок А может производить 10 единиц продукта в час. В этом случае «расшивка» узкого места помогает увеличить общий выпуск продукции. Если мы увеличим производительность станка В на одну единицу, производство в целом сможет выпускать 6 единиц продукции в час. Как в этом случае посчитать экономический эффект расшивки? Он будет равен прибыли, которую получит компания от производства дополнительной единицы продукции. Чаще всего при увеличении производительности узкого места на небольшой процент производство дополнительных единиц продукции не потребует от вас увеличения издержек, кроме затрат на материалы и переменных затрат на энергоресурсы. Таким образом, экономический эффект расшивки узкого места будет равен маржинальной прибыли от продажи дополнительной продукции.
Однако в каждый момент времени в технологической цепочке есть только одно «узкое место», которое лимитирует максимально возможный объем производства. Проблем в этом случае две:
? Можно неправильно определить узкое место.
? «Расшивка» одного узкого места приводит к появлению следующего.
Вот, например, схема простого производства (рис. 6).
Очевидно, что в данном процессе узким местом является окраска. Общая пропускная способность системы составляет 50 изделий в час. Предположим, что предлагается проект – купить дополнительное окрасочное оборудование, чтобы удвоить мощности по окраске. Часто бывает, что считают эффект на весь дополнительный объем производства (плюс 50 изделий в час). Однако из схемы очевидно, что реально объем производства повысится только до 75 шт. в час, так как после этого узким местом системы станет отгрузка. Чтобы повысить объем производства до 100 шт. в час, потребуются существенные дополнительные инвестиции на «расшивку» отгрузки, а затем и сборки. В этом случае экономический эффект проекта увеличения мощностей по окраске можно учитывать только на дополнительные 25 единиц. Такое уменьшение может заметно сказаться на окупаемости проекта. Об этом часто забывают.