Финансовый менеджмент – это просто: Базовый курс для руководителей и начинающих специалистов
Шрифт:
И последнее – налоги. Неизбежны только смерть и налоги, поэтому налоги мы должны учитывать в нашем расчете.
Что ж, давайте построим расчетную DCF-модель проекта.
Итак, мы видим, что проект СуперМ имеет положительный NPV в 20 млн руб. Начальные инвестиции проекта равны 70 млн руб. (50 млн на завод + 20 млн оборотный капитал), что дает PI индекс в 20 / 70=0,3. IRR проекта равен 16 %, DPP – около 8 лет. Какие выводы можно сделать из этих цифр?
Во-первых, NPV-проекта положительный, то есть проект нужно реализовывать. Еще раз обратите внимание на то, что по «полной» стоимости инвестиций с учетом потраченных на разработку продукта денег проект имел бы отрицательный NPV, однако учитывать в расчете уже потраченные 25 млн руб. нельзя. В целом можно сказать, что СуперМ не является удачным для компании проектом. Но тем не менее
Далее, несмотря на то что NPV положителен, IRR и DPP проекта невысоки. Мы предполагаем, что продажи составят 32 млн руб. в год. А что будет, если реальные продажи окажутся на 20 % ниже? «Поигравшись» с финансовой моделью проекта, мы можем увидеть, что в этом случае NPV станет отрицательным (–9,9 млн руб.). В этом случае при рассмотрении проекта обязательно возникнет вопрос: а насколько мы уверены в ключевых цифрах проекта, таких как объем продаж и издержки? Какие выводы отсюда следуют?
Запомните два ключевых практических момента в анализе инвестиционных проектов.
• Главная задача оценки любого инвестиционного проекта – не получить некую цифру NPV, а принять правильное бизнес-решение. Что это означает? Во-первых, в оценке проекта надо проявлять разумность. Поверьте, можно придраться к оценке абсолютно любого инвестиционного проекта. Было бы желание. Жизнь сложна и многогранна. Например, по проекту СуперМ я могу сказать, что в расчете не учтено влияние на себестоимость плохих долгов или снижение оборотного капитала в результате падения продаж предыдущей модели палаток. Вопрос в следующем: приведет ли этот дополнительный анализ к изменению нашего бизнес-решения? Например, если у проекта большой и однозначно положительный NPV и надо потратить еще месяц на уточнение данных, изменение которых может снизить NPV на 1 %, стоит ли это делать? Нет. Мы потеряем время, но при этом бизнес-решение не поменяется – проект все равно надо реализовывать. Дело не в конкретной цифре NPV, а в решении: запускать проект или забыть про него. В жизни реальный NPV никогда на 100 % не совпадет с плановым. Важно, чтобы на практике менеджеры постоянно получали по проектам положительный NPV. В английском языке есть даже понятие analyze to death – заанализировать до смерти. Оно означает, что, постоянно уточняя модель оценки проекта, можно потратить столько времени, что проект уже будет поздно реализовывать. Еще один вывод из этого правила: при презентации проекта людям, принимающим решение, делайте презентацию более простую. Не увлекайтесь сложными выкладками. Выделяйте только самые важные компоненты модели оценки, чтобы показать суть проекта, логику получения экономического эффекта, основные показатели и риски проекта, ключевые предположения, использованные в модели, а также источники этих предположений.
• Ваша модель оценки проекта хороша ровно настолько, насколько проработаны и разумны те предположения, которые вы используете при построении этой модели. На практике построение финансовой модели инвестиционного проекта – это 10–15 % работы. 85–90 % работы – это поиск и анализ данных для используемых в модели предположений. При этом обычно ключевых предположений в ней немного. Работает жизненное правило «80 на 20» – 20 % предположений определяют 80 % результата. Соответственно на ключевые 20 % предположений нужно потратить 80 % времени при оценке проекта. Кроме того, при оценке проекта полезно сделать анализ чувствительности NPV к изменению основных параметров (как в примере выше) – что произойдет, если ключевой параметр ухудшится на 20 %. Такой анализ может дать два важных вывода:
– иногда стоит потратить дополнительное время на уточнение наиболее важных параметров проекта, чтобы получить большую уверенность в их корректности. В подавляющем большинстве случаев невозможно получить 100 %-ную уверенность в правильности и точности использованного предположения, но можно предпринять какие-то действия по повышению степени уверенности. Например, в качестве первого этапа реализации проекта вы можете включить в план внедрения проведение производственного эксперимента, который позволит узнать, можно ли получить запланированный эффект. Или, например, при модернизации крупного производства вы можете сначала провести модернизацию лишь одного участка, чтобы посмотреть, работает ли модернизация так, как планировалось при оценке проекта;
– при внедрении проекта необходимо обращать особое внимание менеджеров на достижение запланированных значений ключевых показателей. Например, можно «завязать» бонус менеджеров проекта на выполнение этого ключевого показателя или прописать необходимость достижения ключевых производственных параметров в договоре с поставщиком оборудования.
Что касается проекта СуперМ, хочу сказать, что на практике это маржинальный проект – решение по нему может быть принято как в ту, так и в иную сторону. Обратите внимание на еще один важный момент – наличие положительного NPV – это необходимость, но не догма. Нельзя автоматически принимать все проекты, которые в расчете показывают положительный NPV (но надо отклонять практически все проекты с отрицательным NPV). На практике при рассмотрении проекта надо анализировать достижимость этого NPV – возможность практической реализации проекта, достижимость указанных сроков, «правдивость» использованных предположений, возможность проверки реальности получаемых результатов и т. д. Например, производители программного обеспечения очень любят писать о том, как внедрение их программ помогает сократить расходы, складские запасы и т. д. Они приводят проценты сокращения, которые дают гигантские положительные NPV, но на практике подтвердить корректность этих заявлений невозможно. Складские запасы уменьшились в результате внедрения программы или потому, что компания сократила ассортимент, или потому, что менеджеры просто стали лучше работать? А что делать, если после внедрения по факту они увеличились? Тоже программа виновата, или рост связан просто с общим ростом бизнеса компании? Поверьте, проверить это нереально. На такой показатель, как складские запасы, влияет множество факторов, и выделить влияние одного из них крайне сложно. Потому и надо с осторожностью относиться к «бумажным» цифрам NPV и анализировать модели проектов на предмет того, возможно ли достижение финансового результата проекта на практике.
Оценка денежных потоков проектов на практике
Только что мы познакомились со всей теорией, которая необходима для оценки инвестиционных проектов. Сейчас давайте рассмотрим несколько практических моментов, которые возникают при оценке денежных потоков инвестиционных проектов, включая основные ошибки, которые возникают при проработке инвестиционных проектов.
Категории денежных потоков
Инкрементальные денежные потоки при расчете инвестиционных проектов можно разделить на категории по нескольким признакам.
По знаку:
• положительные;
• отрицательные.
По частоте возникновения:
• однократные;
• текущие.
Сначала представим отрицательные денежные потоки. Различают две основные категории отрицательных денежных потоков: инвестиции и текущие затраты.
К инвестициям относятся однократные инкрементальные затраты на проект, как капитализируемые, так и включаемые в состав расходов. Постоянно возникающие отрицательные денежные потоки относятся к текущим затратам.
Вот довольно объемный (но не исчерпывающий) перечень основных категорий отрицательных денежных потоков производственной компании, который я вывел для себя из практики. Его не обязательно запоминать, но удобно использовать как контрольный перечень, чтобы проверять, все ли основные категории денежных потоков учтены в модели оценки проекта:
• Затраты на закупку, доставку, таможенное оформление, монтаж оборудования.
• Затраты на выполнение проектов (основных технических решений, проектов привязки, рабочих проектов и т. д.).
• Однократные затраты на обучение персонала работе с оборудованием.
• Однократные затраты на наем дополнительного персонала.
• Однократные затраты на сертификацию оборудования (получение необходимых разрешений на его эксплуатацию).
• Затраты на проведение НИР (научно-исследовательских работ) в период наладки оборудования и отслеживания эффекта.
• Затраты на капитальные ремонты.
• Сокращение производительности другого оборудования при работе устанавливаемого.