Фокус. О внимании, рассеянности и жизненном успехе
Шрифт:
В 2003 году мэр Нью-Йорка Майкл Блумберг запретил курение в барах. Его решение было встречено в штыки – владельцы баров говорили, что это похоронит их бизнес, курильщики негодовали. А Блумберг сказал: “Возможно, сейчас вам это не нравится, но через 20 лет вы мне скажете спасибо”.
Сколько времени уходит на то, чтобы мнение общественности сменилось на положительное? Элке Вебер решила изучить этот вопрос, помимо прочего, на примере запрете курения: “Мы провели исследования, чтобы проверить, за какое время непопулярное решение становится новым общепринятым статус-кво. Согласно нашим данным, на это уходит от 6 до 9 месяцев”. А как насчет того запрета на курение? “Даже курильщики в итоге его одобрили, поскольку им понравилось встречаться с другими курильщиками на улице. Кроме того, все были довольны, что из баров выветрился застарелый запах сигаретного дыма”, – говорит Вебер.
Вот вам еще один пример: муниципальные власти Британской Колумбии ввели налог на выбросы углерода. Этот налог не оказывал влияния на доходы государства – собранная дань перераспределялась среди жителей провинции. Сначала поднялась волна протеста, однако со временем людям понравилось получать свои чеки, и в итоге спустя 15 месяцев налог стал популярным [282] .
“Политики несут ответственность за наше благополучие, – говорит Вебер. – Им нужно понимать, что за спорное решение, принятое сегодня, люди будут благодарить их некоторое время спустя. Это похоже на воспитание подростков – в ближайшей перспективе от них не дождешься благодарности, разве только в отдаленной”.
282
Оба эти примера могли бы стать (но не стали) случаями из практики в книге: Heifetz R., Linsky M. “Leadership on the line”. Boston: Harvard business review press, 2002. Теория адаптивного лидерства, выдвинутая Хейфецом, побуждает лидеров занимать подобную непопулярную позицию, когда эти решения идут на пользу общества, а также рекомендует, как справиться с неизбежным противостоянием.
Реорганизация систем
Вскоре после того, как ураган “Сэнди” опустошил целые районы Нью-Йорка, я разговаривал с Джонатаном Ф. П. Роузом, основателем движения по планированию экологического общества, который тогда писал книгу о городах как системах [283] . Роуз сказал следующее: “Мы являемся свидетелями переломного момента, после которого действительно поверим, что изменения климата – это серьезная долгосрочная проблема и что мы просто вынуждены работать с ней. Самый мощный удар «Сэнди» пришелся на район Уолл-стрит, и сейчас там никто не отрицает факт потепления климата. Обитатели Уолл-стрит видят максимум на три месяца вперед, однако «Сэнди» явно заставил их задуматься о гораздо более отдаленном будущем”. “Если мы сегодня снизим выбросы газов, удерживающих тепло в атмосфере, то до момента, когда климат начнет охлаждаться, все равно пройдет не менее трехсот лет, возможно, гораздо больше. Мы очень сильно привязаны к нашим насущным нуждам, и у нас плохо получается думать об отдаленном будущем. Однако мы хотя бы начинаем понимать, какому на самом деле риску подвергли человечество и природные системы. Сейчас нам нужно искусное руководство, и высококлассные лидеры должны обладать способностью заглядывать далеко вперед, что требует системного понимания окружающей действительности”, – добавляет Роуз.
283
Rose J. “The well-tempered city”, должна выйти в 2014 году.
Взять, например, бизнес. Переориентация бизнеса с прицелом на отдаленное будущее может означать нахождение общих ценностей, важных для всех заинтересованных лиц, – акционеров, работников, заказчиков, населения того района, где работает компания. Некоторые называют это “сознательным капитализмом”, ориентированным на достижение пользы для всех заинтересованных субъектов, а не только на цифры, которые порадуют акционеров (причем исследования показывают, что такие компании, как Whole Woods и Zappos, использующие подобный более широкий подход, на самом деле добиваются лучших финансовых результатов, чем их конкуренты, ориентированные сугубо на извлечение прибыли) [284] .
284
Джим Коллинз выдвигает такое же предположение в своей уже ставшей классикой работе “От хорошего к великому”. Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2011. Те, кого Коллинз называет руководителями “пятого уровня”, заглядывают далеко вперед и внедряют устойчивые новации. Они стараются обеспечить благополучие на десятки лет вперед, а не только в перспективе квартального отчета, учитывают многих заинтересованных лиц, а не только акционеров, пестуют в работниках лояльность и гордость за свое дело. Они вдохновляют сотрудников на самоотверженную работу, рисуют радужную картину будущего, консолидируют коллектив, формируя единый мощный фокус и силу воли, но при этом ведут себя весьма скромно. Именно такие руководители компаний, по мнению Коллинза, становятся не просто хорошими, а великими.
Если лидер хочет эффективно облечь в слова эти общие ценности, он должен для начала заглянуть в себя и сформировать видение, идущее действительно от сердца. Альтернатива этому – пустозвонные лозунги, которые то и дело звучат из уст менеджеров, но не подкрепляются делами компании.
Даже руководители великих компаний могут не предусмотреть последствия, если имеют дело со слишком узкими временными рамками. Чтобы стать действительно блестящими лидерами, нужно расширять фокус за пределы открывающегося перед нами горизонта, видеть на десятки лет вперед, регулируя свое системное понимание и настраивая его на весьма изощренный фокус. В результате такого управления целые системы должны претерпевать кардинальные трансформации.
Здесь я вспоминаю Пола Полмана, генерального директора компании Unilever, который очень меня удивил однажды, когда мы оба заседали в экспертной группе на Всемирном экономическом форуме в швейцарском Давосе. Он воспользовался случаем, чтобы заявить: Unilever взяла курс на сокращение экологического ущерба наполовину до 2020 года (дело было в 2010 году, то есть на достижение этой цели компании требовалось десять лет). Инициатива была достойной, но не особенно оригинальной – многие социально ответственные компании провозглашали подобные цели в связи с глобальным потеплением [285] . Однако потом он сказал то, что действительно меня поразило: Unilever полна решимости закупать сельскохозяйственное сырье у мелких фермерских хозяйств и в связи с этим собирается выйти на полмиллиона мелких фермеров [286] . Привлекаемые фермеры в большинстве своем выращивают чай, однако будет также поставляться какао, пальмовое масло, кокосовый сахар, различные овощи и фрукты. Фермы, о которых идет речь, расположены в Африке, Юго-Восточной Азии, Латинской Америке, а также в Индонезии, Китае и Индии.
285
Согласно исследованию Accenture, более 90 % из 750 генеральных директоров глобальных компаний упомянули устойчивость среди приоритетов компании. См. http://www.accenture.com/us-en/Pages/insight-un-global-compact-reports.aspx.
286
Unilever совершает закупки не напрямую у фермеров, а у поставщиков, и собирается расширить их сеть, включив в нее тех, у кого налажены прочные связи с мелкими фермерами.
Unilever надеется не только включить этих мелких фермеров в свою закупочную сеть, но и наладить сотрудничество с такими группами, как Rainforest Alliance, с целью помочь в совершенствовании фермерских практик и стать надежным поставщиком на глобальных рынках [287] . Для Unilever подобная диверсификация источников закупок приведет к снижению рисков в этом неспокойном мире, где продовольственная безопасность рассматривается как проблема завтрашнего дня, для фермеров же это означает более высокий доход и большую уверенность в будущем.
287
И хотя это будет означать более высокую прибыль, результат такого начинания будет зависеть от урожая и сезона.
Полман отмечает, что подобный пересмотр цепи поставок даст целый ряд плюсов, начиная с того, что в местных фермерских общинах будет оставаться больше денег, и заканчивая более высоким уровнем здравоохранения и образования. Всемирный банк считает поддержку мелких фермеров наиболее эффективным методом стимулирования экономики и снижения уровня бедности в сельской местности [288] . “На развивающихся рынках заработок троих из четырех человек с низким уровнем дохода прямо или косвенно зависит от сельского хозяйства”, – заявляет Чери Тан, руководитель этой инициативы Unilever по закупкам у малых фермеров. 85 % всех ферм в мире относятся к категории малых, поэтому, добавляет она, “это обещает огромные возможности”.
288
Всемирный банк, “The future of small farms: synthesis report”, Доклад о мировом развитии 2008, http://wdronline.worldbank.org/worldbank/a/nonwdrdetail/87
Если мы воспринимаем компанию лишь как машину для зарабатывания денег, мы не замечаем взаимосвязей между людьми, которые в ней работают, сообщества, в которые она включена, ее заказчиков и клиентов, а также социум в целом. Руководители, обладающие более широким восприятием действительности, включают все эти отношения в диапазон своего фокуса. И хотя зарабатывание денег, разумеется, тоже имеет значение, руководители с подобной широкой апертурой обращают внимание на то, как именно они зарабатывают, и поэтому мыслят иначе. Их решения основываются на логике, которая не сводится к обычным подсчетам прибылей и убытков: она выходит за рамки экономического языка, так как соизмеряет финансовые результаты с благом для общества [289] .
289
Джон Мэки, один из генеральных директоров Whole Food Market, был передовым защитником этой позиции, которую он считает частью “сознательного капитализма”. Например, Мэки получает зарплату, лишь в 14 раз превышающую зарплату самого низкооплачиваемого работника Whole Food Market. Рыба, которую они продают, тщательно отбирается, чтобы не нарушалось водное биоразнообразие, и т. п. – элементы их программы можно перечислять очень долго. См. Mackey J., Sisodia R. “Conscious capitalism”. Boston: Harvard business review press, 2013. Этот подход полностью соответствовал веяниям времени. См., например, Kanter R. M. “How great companies think differently” // Harvard business review. 11.2011. P. 66–78.
Таким образом, подобное удачное решение позволяет удовлетворить не только насущные нужды компании, но и нужды более широкого круга людей, включая будущие поколения. Подобные руководители умеют вдохновлять – они облекают в слова глобальную совместную цель, которая придает смысл и гармоничность работе каждого. Они воодушевляют своих коллег, опираясь на общие ценности, которые наполняют их радостью от работы, помогают двигаться дальше и не сворачивать с намеченного курса.
Фокусирование на социальных нуждах может привести к инновационному начинанию, если этот фокус сопровождается повышенным вниманием к потребностям других людей. Менеджер индийского филиала глобальной компании, занимающейся товарами широкого потребления, обратил внимание на то, что деревенские жители до крови изрезаны ржавыми бритвами, которыми пользовались местные парикмахеры, и нашел путь, как сделать новые бритвы достаточно дешевыми, чтобы их могли себе позволить жители деревни [290] .
290
Лезвия за пять рупий не самые дешевые в Индии, однако это уровень цен, доступный для большинства. Byron E. “Gillette’s latest innovation in razors: the 11-cent blade” // Wall Street Journal, 1.10.2010.