Фокус. О внимании, рассеянности и жизненном успехе
Шрифт:
“Самые успешные лидеры постоянно находятся в поисках новой информации, – говорит Рут Маллой, глобальный управляющий директор направления “Лидерство и управление талантами” Hay Group. – Они стремятся сориентироваться на местности, в которой работают, и должны чутко следить за новыми трендами, а также подмечать возникающие веяния, которые могут их коснуться”.
Когда мы говорим, что руководитель “сфокусирован”, то, как правило, подразумеваем однонаправленную сосредоточенность на результатах бизнеса или на какой-либо стратегии. Однако достаточно ли подобной однонаправленности? А как же все остальное, что входит в репертуар внимания?
Бизнес-решения Татлмэна совмещают в себе цифры и данные внешнего скрининга, сонастрой с внутренними ощущениями и считывание ощущений других людей. Существует много оснований полагать, что для успеха руководителям необходим полный спектр – внутренний, эмпатический и внешний фокус, дать же слабину в какой-либо из разновидностей фокуса значит наверняка оказаться выбитым из равновесия.
Лидеры, которые умеют вдохновлять
Представим себе двух руководителей. Лидер № 1 работает топ-менеджером в строительной фирме. Во время строительного бума (и задолго до краха) в Аризоне в начале двухтысячных он то и дело менял работу, всякий раз поднимаясь чуть выше по карьерной лестнице. Однако ловкость, с которой он карабкался по корпоративной лестнице, явно превосходила его лидерские качества. Когда его попросили сформулировать кредо компании, которое бы характеризовало следующую главу ее истории, он провалил задание. Лучшее, что он смог выдать, это “Обогнать наших конкурентов”.
Лидер № 2 руководил некоммерческой организацией, которая предлагала медицинские и социальные услуги испаноговорящим жителям Юго-Запада США. Его кредо было сформулировано в более свободном стиле и касалось более серьезных задач: “создать благоприятную среду для общины, которая подпитывала нашу компанию на протяжении всех этих лет, сделать проекты прибыльными для нее… и извлекать пользу из предлагаемых нами продуктов”. Его философия была жизнеутверждающей и включала в себя широкий охват заинтересованных лиц.
Однажды непосредственных подчиненных каждого из вышеупомянутых руководителей попросили конфиденциально оценить, насколько вдохновляет их собственный шеф. Лидер № 1 получил одну из самых низких оценок среди 50 оцениваемых боссов, а лидер № 2 – одну из самых высоких. Еще любопытнее то, что каждый руководитель прошел тестирование мозга на согласованность, в ходе которого оценивалась степень взаимосвязанности и координации деятельности сетей в рамках той или иной области. Особое внимание было уделено префронтальной части в правом полушарии – зоне, активно участвующей в интегрировании мыслей и эмоций, а также в улавливании мыслей и эмоций других людей. Вдохновляющие лидеры характеризовались высокой степенью согласованности в этой ключевой области, ответственной за внутреннее и внешнее осознание, вялые лидеры – очень низкой [256] .
256
Waldman D. A. “Leadership and neuroscience: can we revolutionize the way that inspirational leaders are identified and developed?” // Academy of management perspectives 25. 2011. V. 1. P. 60–74.
Вдохновляющие лидеры способны облечь в слова общие ценности, которые находят отклик и мотивируют группу. Люди обожают работать с такими лидерами, поскольку именно они озвучивают видение, которое не оставляет никого равнодушным. Но чтобы быть искренним, руководитель должен в первую очередь понимать собственные ценности, а для этого ему необходимо самоосознание. Вдохновляющий лидер должен уметь сонастраиваться как с внутренней эмоциональной реальностью, так и с реальностью тех, кого он стремится вдохновить. Все это связано с эмоциональным интеллектом, который мне придется слегка пересмотреть в свете нашего нового понимания фокуса.
В связи с эмоциональным интеллектом о внимании говорят лишь косвенно: как о “самоосознании” – основе самообладания, а также как об “эмпатии” – залоге успешных взаимоотношений. Однако осознание себя и других, а также применение этого осознания в ходе организации нашего собственного мира и мира наших отношений – это суть эмоционального интеллекта.
Проявления внимания пронизывают ту же ткань эмоционального интеллекта, поскольку на уровне устройства мозга разграничительная линия между эмоцией и вниманием размыта. Сети нейронов, отвечающие за внимание и за чувства, во многом пересекаются, используют одни и те же нервные пути или взаимодействуют друг с другом. Поскольку в мозге сети внимания и эмоционального интеллекта взаимосвязаны, оказывается, что часть этой совместной невральной схемы также отграничивает эти навыки от их более академической разновидности, которая измеряется при помощи IQ [257] . Это означает, что руководитель может быть очень умным, но при этом не обязательно обладать навыками фокусирования, которые сопряжены с эмоциональным интеллектом.
257
В число областей мозга, которые играют ключевую роль в эмоциональном интеллекте и при этом серьезным образом задействованы в разных аспектах внимания, входит передняя часть цингулярной извилины, височно-теменной стык, орбитофронтальная кора и вентромедиальная часть. Чтобы узнать подробнее об областях мозга, общих для внимания и эмоционального интеллекта, см., например: Posner M. I., Rothbart M. K. “Research on attention networks as a model for the integration of psychological science”, Bar-On R. et al. “Exploring the neurological substrate of emotional and social intelligence” // Brain 126. 2003. P. 1790–1800. Разумеется, эти данные станут более комплексными, а связь между вниманием и эмоциональным интеллектом более понятной по мере того, как эта тема будет изучаться подробнее, при помощи широкого разнообразия критериев эмоционального интеллекта и методов нейрофизиологических исследований.
Взять, например, эмпатию. Общая беда лидеров – это неумение слушать. Вот как один генеральный директор охарактеризовал свои проблемы с этой формой эмпатии: “Мой мозг работает слишком быстро, поэтому если я даже внимательно выслушаю человека, но не покажу, что целиком все усвоил, ему покажется, что я недостаточно внимательно отнесся к нему. Иногда я и в самом деле ничего не слышу, потому что мчусь вперед. Поэтому если вы хотите по-настоящему сотрудничать с людьми, вы должны уметь слушать их и давать понять, что вы их услышали. Поэтому я вынужден учиться сбавлять обороты и совершенствоваться в этой области, чтобы самому стать лучше и чтобы стали лучше люди вокруг” [258] .
258
Стив Балмер, генеральный директор компании Microsoft // Bryant “Meetings, Version 2.0”.
Инструктор менеджеров из Лондона рассказывает мне: “Когда я передаю реакцию других, она очень часто свидетельствует о том, что менеджер недостаточно внимательно слушал. Когда я учу менеджеров уделять людям больше внимания, они часто отвечают мне, что уже умеют это делать. Я говорю: «Уметь-то вы умеете, а как часто вы это делаете?»” Мы очень внимательны в те моменты, которые для нас важны. Однако среди рабочей суматохи неумение слушать стало настоящей эпидемией.
А ведь умение внимательно слушать приносит свои плоды. Один генеральный директор рассказал мне о том, как его компания боролась с государственным агентством за большой участок земли, покрытый лесами. Вместо того чтобы полностью препоручить этот вопрос юристам, директор назначил встречу с главой агентства. В ходе встречи руководитель агентства жаловался своему собеседнику на его же компанию и отстаивал необходимость охранять этот участок, а не разрабатывать его. Директор внимательно слушал на протяжении добрых 15 минут и в конце концов понял, что между интересами его компании и агентства есть точки соприкосновения. Он предложил компромисс, согласно которому компания разработает лишь небольшую часть участка, а остальное передаст природоохранителям. В конце встречи обе стороны пожали друг другу руки в знак заключения сделки.
Ослепленные наградой
Будучи партнером в крупной юридической фирме, она сводила своих подчиненных с ума, контролируя каждый их шаг, постоянно критикуя их предложения и переписывая их отчеты, даже если они были в полном порядке. Она всегда находила к чему придраться и никогда никого не хвалила. Ее упорный фокус на негативных аспектах полностью деморализовал команду – лучшая работница уволилась, а остальные мечтали переметнуться в другие коллективы.
Те, кто, применяет подобный целеустремленный и суперсфокусированный стиль, называются “амбициозными лидерами”, а это означает, что они предпочитают убеждать подчиненных своим примером, брать очень высокий темп и ожидать, что другие будут поспевать за ними. Амбициозные лидеры полагаются на стратегию лидерства типа “властвуй и принуждай”, раздают указания и ожидают их беспрекословного выполнения. Руководители, которые признают только амбициозный или авторитарный стиль (или даже оба одновременно) и не применяют ничего другого, создают токсичную, удушающую атмосферу для своих подчиненных. Руководители такого типа хотя и могут добиться результатов в краткосрочной перспективе благодаря проявлениям личного героизма, например, самостоятельному заключению сделки, в конечном счете вредят организации.