Фокус. О внимании, рассеянности и жизненном успехе

Гоулман Дэниел

Слоган Apple “Думай иначе” знаменует переход к поиску нового. Освоение новых территорий вопреки упорным попыткам повысить эффективность – это совершенно разнонаправленные позиции, так как на уровне мозга эти два подхода представляют собой абсолютно разные когнитивные функции и нейрональные механизмы. Контроль внимания – вот секрет для тех, кто принимает решение, если им нужно переключиться с одного предмета на другой.

Сканирование мозга тридцати шести опытных бизнесменов, специалистов по сложным решениям, в ходе моделирующей игры, в которой им предстояло сделать выбор между стратегией использования существующего или поиска нового, выявило особую систему, лежащую в основе каждого из видов фокуса [253] . Использование существующего сопровождалось активностью в системе мозга, отвечающей за предвосхищение и вознаграждение, – ведь приятно покачиваться

на волнах, ожидая прибыли. А поиск нового мобилизовывал активность в исполнительных центрах мозга и областях, отвечающих за контроль внимания. Судя по всему, создание альтернатив нынешней стратегии требует целенаправленного фокуса.

253

Laureiro-Martinez D. et al. “A n ambidextrous mind”, рабочий документ, Центр по исследованию организаций и менеджмента, Милан, Италия, февраль 2012 года. Стратегии использования уже существующего связаны с активностью в дофаминовых системах мозга и вентромедиальных префронтальных зонах; поиск нового задействует области исполнительной функции и контроля внимания.

Первая попытка проникнуть на новые территории влечет за собой необходимость отвлечься от умиротворяющей будничной рутины, уйти с протоптанной колеи. Подобное смещение внимания требует того, что называется в нейро-науке “когнитивным усилием”: подстегивание исполнительного контроля освобождает внимание и задействует его для исследования широких просторов и поиска новых троп.

Что же мешает людям совершить это маленькое мозговое усилие? Умственная перегрузка, стресс и нехватка сна (не говоря об употреблении алкоголя) истощают исполнительную систему, необходимую для когнитивного переключения, и удерживают нас в привычной умственной колее. А как известно, стресс от перегрузок, недостаток сна и использование всякого рода успокаивающих веществ повально распространены среди людей, занимающих ответственные должности.

Глава 19

Тройной фокус лидера

Когда Стиву Татлмэну было всего одиннадцать, он начал вместе со своим дедом читать Wall Street Journal, выработав тем самым привычку, которой изменил спустя четыре десятилетия, перейдя на планшет. Каждый день он проверяет более двадцати веб-сайтов, плюс новости и тематические фиды, собранные RSS– ридером. Сразу после пробуждения и потом еще раз пять в течение дня он проверяет последние новости – как правило, на сайтах New York Times, Wall Street Journal и Google News. Веб-приложение так организует контент 26 журналов, на которые подписан Стив, чтоб он мог отметить нужные статьи и вернуться к ним позже. Татлмэн говорит: “Если информация очень важна, ее необходимо хорошенько изучить или сохранить для последующего использования, и я возвращаюсь к ней, когда у меня есть возможность полностью в нее погрузиться”.

Помимо этого существуют отраслевые издания, направленные на определенный сегмент бизнеса. National Restaurant News имеет отношение к сети франшизы Dunkin’ Donuts, в которой у него есть доля; Bowler’s Journal позволяет ему следить за ситуацией, чтобы сориентироваться, как управлять компанией Ebonite – принадлежащим ему заводом, продающим шары и другое оборудование для боулинга. Journal of Practical Estate Planning вместе с полудюжиной изданий подобного толка помогает Стиву держать руку на пульсе событий, имеющих отношение к нему как к директору компании Hirtle Callaghan, управляющей активами филантропов, университетов и состоятельных лиц. А Private Equity Investor помогает отслеживать условия бизнеса, который он возглавляет, будучи президентом Blue 9 Capital.

“Разумеется, подобный обширный скрининг занимает много времени – по крайней мере, мне так иногда кажется, – рассказывает мне Татлмэн. – Однако я всегда провожу параллели между разными прочитанными текстами. Это фундамент моей работы”.

В 2004 году Татлмэну предложили вложиться в розничную сеть под названием Five Below. “Мне рассказали о проекте, связанном с этим магазином, привели верные расчеты затрат”, – говорит Татлмэн. Однако он не стал привязываться к цифрам и решил зайти в один из шести магазинов торговой сети, где сопоставил свои ощущения с реакцией других. “Ассортимент был впечатляющим, с единой концепцией. Их целевой группе от 12 до 15, и в магазинах вы встречаете, как правило,

матерей с детьми. Но в целом я заметил, что людям магазин нравится, и мне он тоже пришелся по душе”. В течение последующих нескольких лет Татлмэн вложил в Five Below приличную сумму. Сеть, состоявшая в 2004 году из шести магазинов, к концу 2012 года разрослась до 250 точек, и компания успешно осуществила IPO. И хотя она пошла на этот шаг после провала IPO Facebook, ей удалось добиться хороших результатов.

“Люди постоянно предлагают мне те или иные инвестиционные проекты, – говорит Татлмэн. – Они дают мне «книгу», в которой приводятся цифры о компании, выставляющейся на продажу. Однако мне нужно все это взвесить в более широком контексте, проанализировать, что происходит в обществе, культуре и экономике. Я постоянно сканирую то, что происходит в мире вокруг, – мне нужна более широкая перспектива”.

Давно, еще в 1989 году, Татлмэн приобрел акции Starbucks, Microsoft, Home Depot и Wal– Mart. Они принадлежат ему до сих пор. Почему он решил их купить? “Я купил то, что мне понравилось. Я следую своему чутью”.

Когда мы принимаем подобные решения, подкорковые системы действуют за пределами сознательного понимания, собирая все правила принятия решений, которыми мы руководствуемся и в которых заключена наша жизненная мудрость, а потом выдают свое резюме в виде определенного ощущения. Это едва уловимое возбуждение – скорее всего, нужно поступить вот так! – указывает нам путь еще до того, как мы можем сформулировать свое решение на словах.

Наиболее опытные предприниматели собирают информацию, потенциально важную для ключевого решения, в гораздо более широком контексте (и из гораздо более разнообразных источников), чем может предположить большинство людей. Но предприниматели понимают: принимая важное решение, нужно опираться и на чутье.

Подкорковые цепи, улавливающие сигналы интуиции еще до того, как мы можем облечь их в слова, включают в себя миндалину и инсулярную область мозга. Доскональный анализ внутренней интуиции свидетельствует о том, что использование ощущений в качестве информации – это скорее “разумная оценочная стратегия”, нежели неиссякаемый источник ошибок, каким могут счесть его гиперрациональные индивиды [254] . Сонастраивание со своими чувствами как с источником информации дает нам большой арсенал правил принятия решений, которые нащупывает наш ум, не отдавая себе в этом отчета.

254

Адам Брайант интервьюровал Стива Балмера в “Meetings, version 2.0, at Microsoft” // New York Times, 16.05.2009.

Очень вероятно, что причина обращения Татлмэна к своему чутью восходит к его раннему детству, когда он читал Wall Street Journal вместе со своим дедом, иммигрантом из России, который сначала получил место в бакалейном магазине, потом купил этот магазин, а потом купил и дистрибьютора, поставляющего товар. Продав компанию, он начал вкладывать деньги в акции. Подобно отцу и деду, “я всегда знал, что стану инвестором. Когда я рос, все разговоры за столом были о бизнесе. Я занимаюсь этим вот уже более тридцати лет и все это время веду портфолио различных компаний. У каждой компании есть свои нюансы, с которыми я постоянно имею дело, и я по сей день пополняю эту внутреннюю базу данных”, говорит Татлмэн.

Итак, секрет успеха при принятии умных решений заключается не только в профессионализме, но и в высоком самоосознании. Если вы знаете себя так же хорошо, как и свой бизнес, то сможете очень точно истолковать факты (и при этом избежать внутренних искажений, которые способны затуманить ваш взор) [255] . В противном случае мы остаемся один на один с холодным расчетом, например, в случае “дерева решений” (практическое применение метода, известного под названием “теория ожидаемой полезности”), когда взвешиваем и рассчитываем “за” и “против” задействованных факторов. Проблема вот в чем: жизнь очень редко дает нам столь однозначный расклад. И еще: наш восходящий ум скрывает в себе важнейшую информацию, к которой у нисходящего ума нет непосредственного доступа, не говоря уже о возможности расположить ее на “дереве решений”. То, что прекрасно выглядит на бумаге, может быть не столь прекрасным в реальной жизни: скажем, нерегулируемые рынки высокорисковых деривативов или вторжение в Ирак.

255

Gigerenzer G. et al. “Simple heuristics that make us smart”. New York: Oxford University Press, 1999.