Герой и его команда. Как собрать, зажечь и достичь результатов
Шрифт:
Старт
Как и в нашем походе, в бизнесе, как правило, руководителю достаются те люди, каких он смог набрать. Или те, кого он «унаследовал» от прошлого руководителя. На старте не было больших бюджетов, и он набрал друзей, знакомых – кого смог. И далеко не факт, что эти люди мечтали у него работать, просто ситуация так сложилась. Да и сами вы, заканчивая вуз, разве предполагали, что окажетесь именно здесь?
Итак, вам досталась группа людей, каждый со своими сильными и слабыми сторонами. И каждый из них, оказываясь в вашем коллективе, преследует еще и личную цель.
Кому-то руководитель просто понравился как человек. У
Но что будет, если кирпичи положить друг на друга просто так, вертикально, при этом не скрепляя? На вид эта груда кирпичей будет выглядеть как стена. И даже постоит так какое-то время. Но как бы внушительно она ни выглядела, при первом же серьезном толчке она развалится. Достаточно слегка толкнуть ее – и кажущееся единство рассыпется на куски.
Точно так же дело обстоит и с группой людей: набор индивидуумов, даже обладающий формальными признаками единства, например принадлежностью к одной компании, – еще не команда. Правильнее будет назвать его рабочей группой: случайные люди, которые, взаимодействуя друг с другом, могут в течение какого-то времени совместно решать не слишком сложные задачи. Но любой серьезный вызов, любое препятствие – изменения на рынке, кризис или действия конкурентов – сметут и рассеют такую группу.
Нам нужно чем-то скрепить эти кирпичики, этих пока случайных людей. Задачей лидера становится «цементирование» участников доставшейся ему группы. Он становится строителем, архитектором команды.
Я знаю, что мою книгу читают практики, такие, как вы. Те, кто задает себе вопрос: как я могу достигнуть в бизнесе или карьере большего, создав сильную команду? Ведь команда – это не самоцель, это инструмент на пути к большему. Поэтому ответы на главные вопросы вы найдете прямо здесь, в первой главе. Это принципы создания мощной команды, которые я день за днем вижу в наших сессиях, а в следующих главах их подтвердят знаковые фигуры новой волны российского бизнеса.
Вот какие виды «цемента» мы обнаружили, поработав с сотнями российских управленческих команд:
Общая цель – куда мы все вместе движемся? Имеем ли мы единое видение конечного результата?
Общие ценности – есть ли у нас хороший ответ на вопрос «Почему мы здесь собрались, кроме как за деньги?»
Коммуникации – насколько хорошо и регулярно мы взаимодействуем друг с другом?
Лидерство – может ли участник команды проявить инициативу, принято ли это, или руководитель это запрещает? Участники команды – кто они, самоценные специалисты или вечные ассистенты руководителя?
Круг доверия – может ли участник команды признаться коллегам в том, что он совершил ошибку?
Четко распределенные роли – все ли знают, что можно ожидать от товарищей? Как распределены зоны ответственности?
Кризис. Чтобы кристаллизоваться и сплотиться, команда должна пройти через кризис. Вместе. Об этом болезненном, но необходимом опыте говорят все герои наших интервью. Да, во время кризиса команда кого-нибудь потеряет – а именно тех, кто не мог или не хотел идти дальше вместе. Но она приобретет закалку и стойкость – как алмаз, миллион лет формировавшийся под давлением и достигший совершенства.
Как все эти элементы работают в реальном бизнесе? Давайте посмотрим на реальные кейсы из нашей практики.
Общие
Недавно у меня была командная сессия с крупным девелопером, который пережил смену акционера. Компания вставала на новые рельсы и перезапускала свой бизнес.
Пришла новая управленческая команда, проработала вместе несколько месяцев, но оказалось, что далеко не все менеджеры одинаково понимают общую цель. У многих их них возникли вопросы: «Послушайте, вы хотите заработать большие деньги, но как это сделать с нашим продуктом? Мы же долгие годы строили жилье эконом-класса, и тут вы говорите, что мы с этим имиджем, репутацией и, главное, с этими подходами к строительству теперь начнем строить уже в сегменте среднего класса. Как так? Наша цель – исправить продукт!» Другие возражали: «Нет, наша цель – зарабатывать деньги для акционера, давайте просто больше строить!»
Это привело к очень важному разговору о том, что цели, может, и достижимы, но команде и компании предстоит проделать огромную работу над ошибками. И пока команда не прошла через это обсуждение, далеко не все в ней верили в успех.
Общая цель – это ключевая скрепа команды. Первое – знаем ли мы ее? Второе – верим ли мы в нее? И третье – что будет, когда мы ее достигнем?
Топ-менеджеры часто забывают о третьем пункте, но он очень важен. Когда я проводил сессию по развитию руководителей для крупнейшей в России лизинговой компании, один из руководителей задал интересный вопрос: «Хорошо, мы станем лидером. Меня как руководителя это мотивирует. Но что тогда изменится для моих ребят, которые работают на передовой, в автосалонах? Они-то что получат от этого?» Мы стали формулировать цель так, чтобы всем, включая рядовых сотрудников, стало понятно, что произойдет после того, как цель будет достигнута.
И вот что получилось:
1. Чем больше и успешнее компания, тем больше скидки, которые мы сможем получать от поставщиков.
2. Чем больше скидки, тем больше будет клиентов.
3. Чем больше лояльных клиентов, тем мы известнее и стабильнее.
4. Став первыми в регионе, мы сможем выделить больше денег на автоматизацию, чтобы у вас появились новые инструменты и вы могли продавать еще больше. А еще ваша стоимость на рынке вырастет.
5. За рекордные продажи вы получите отличные бонусы. А в конце года мы устроим грандиозную вечеринку и уедем за город на несколько дней.
Даже великую цель нужно разжевать так, чтобы не только менеджер, но и рядовой сотрудник понимал, почему она важна и что означает лично для него. И все же сначала нужно достичь общего понимания и веры в цель у управленческой команды.
Проводя командные сессии, я в самом начале прошу участников, не совещаясь друг с другом, сформулировать цели компании и записать их на карточках. В одной девелоперской компании было 16 руководителей – и я получил 16 разных ответов. Часть была вариациями на тему денег – от указания конкретных сумм до абстрактного «зарабатывать деньги для акционера». Но у других цели были совсем разные, например «исправить репутацию компании» или «строить красивые дома». Оказалось, что компанией руководит команда из 16 человек, бегущих в совершенно разные стороны. Это стало интересным открытием для акционера! Далее мы провели общее обсуждение и выяснили, что ключевой целью акционера являются определенные доходы и определенные темпы роста. Исправление репутации и разработка обновленного дизайна домов тоже были нужны, но как средства достижения цели, а не как сама цель.