Герой и его команда. Как собрать, зажечь и достичь результатов
Шрифт:
На командной сессии я предложил основателям сыграть со своими менеджерами в игру, которую придумал для таких случаев: на полу обозначен круг диаметром три метра, внутри него – маленький круг диаметром 50 сантиметров, в большом круге стоит банка, полная M&M’s, в маленьком – пустая банка. Нужно с помощью веревок пересыпать драже из одной банки в другую, при этом нельзя заступать ни во внутренний, ни во внешний круг.
Задача вроде бы незамысловатая, но людям нужно договориться, как ее решать, а затем выбрать исполнителей и за короткое время реализовать. В первую очередь нужно выслушать все идеи, потому
И как только игра началась, все три акционера бросились к своим департаментам и начали их организовывать. Через пять минут я попросил их подойти ко мне:
– Ребята, а что вы делаете?
– Мы играем в игру, ищем решения.
– Подождите, это вы ищете решения или команда? Вы меня для чего вообще позвали? Это должны делать команды!
И когда я удалил акционеров из игры, все развалилось. Все команды с треском провалились. Два участника из разных команд даже начали выяснять отношения и чуть не подрались – впервые в моей практике!
Но моя задача была выполнена – акционерам стало ясно, что своей чрезмерной вовлеченностью они создали культуру коллективного отсутствия ответственности. Единственными лидерами команд были они сами. Какой тогда может быть отпуск?
Учиться делегировать и доверять людям. Несмотря на их ошибки. Вкладываться в наставничество и развивать своих людей.
С этими девелоперами мы провели еще несколько сессий. Примерно через год такой работы сотрудники начали демонстрировать признаки инициативы и ответственности, а акционеры увидели, что они уже не все должны делать своими руками.
Круг доверия
Доверие не возникает само по себе. Чтобы научиться доверять друг другу, нужно начать разговаривать.
Я проводил сессию в одном из департаментов крупного банка. Туда пришла новая команда из шести руководителей-реформаторов во главе с вице-президентом из самого развитого банка России. Им противостояла слаженная группа людей, которые работали в банке почти 20 лет и считали, что менять ничего не нужно. Они мыслили в логике «не первый и не последний вице-президент, как-нибудь переживем».
Когда мы начали нашу сессию, выяснилось, что между двумя командами не существует абсолютно никакого доверия, а старая команда еще и в принципе не собиралась вступать в содержательную коммуникацию.
С такими группами (командами их еще рано называть) я провожу упражнение под названием «Честный разговор». Если люди уже проработали вместе хотя бы несколько месяцев, у них наверняка появились взаимные претензии и комментарии, прямо высказывать которые в консервативной среде и атмосфере недоверия не принято.
В ходе упражнения «Честный разговор» участники берут стикеры, пишут на них претензии к любому человеку, находящемуся в комнате, и приклеивают с обратной стороны флип-чарта, где написаны имена участников сессии, напротив фамилии адресата. То есть человек видит претензии, но не знает, от кого точно они идут, – так мы избегаем персональных обид и сведения счетов.
Эти претензии бывают очень частными. Например: «Не паркуйся на чужих местах», «Хватит есть пиццу в своем кабинете».
Как правило, несколько человек высказывают разными словами одинаковые претензии в адрес одного и того же человека, и это самое важное в данном упражнении. Когда коллега, привыкший вызывающе себя вести и подчеркивать свое превосходство, видит напротив своей фамилии одни и те же претензии, написанные разными словами. Например, недавно в одной такой группе из 11 человек 8 написали: «Перестань нам хамить», «Перестань держать нас за дураков», «Начни, наконец, с нами разговаривать» и т. д. Причем я заметил, что этот человек еще на самом тренинге вел себя довольно вызывающе. С первого взгляда было понятно, что ему неинтересно общаться с этими людьми. И группа ему это отношение вернула. Это отличный способ дать не личную, не обидную, но корректирующую и полезную обратную связь, которая способна запустить обсуждение и дать участнику будущей команды шанс скорректировать свое поведение.
Общаться, не избегать контакта, учиться находить общий язык. Во время нашей сессии в банке все прошло еще лучше, чем обычно, – после упражнения со стикерами мне неожиданно сказали: «Константин, мы готовы копнуть в глубину. Давайте лично предъявим наши претензии друг другу!»
И люди добровольно сели в круг и начали объяснять уже лично, почему возникли претензии и как их можно избежать.
Выяснилось, что большинство комментариев совершенно справедливы и люди их принимают. Кто-то кому-то чего-то не объяснил, кто-то не подготовился к важной встрече. Члены команды впервые проговорили друг другу взаимные ожидания и признались в том, что, возможно, их поведение было неоптимальным.
На следующее утро мне позвонила вице-президент банка со словами: «Константин, ко мне пришла общая делегация от старой и новой команды, сказали, что в целом готовы друг с другом работать. Давайте проводить общую стратегическую сессию и договариваться, что делать дальше».
Распределение ролей
Когда в команде неочевидно, кто чем должен заниматься, сотрудники естественным образом начинают покушаться на чужие зоны ответственности или уходить от решения неудобных им задач. Эту проблему решает ясное распределение ролей.
Например, девелоперы, которые играли в игру с веревками и M&M’s, со второй попытки распределили роли – кто следит за временем, кто отвечает за новые идеи, кто координирует все действия. Результаты стали значительно лучше.
Часто отсутствие правильного распределения ролей – следствие нарушенных коммуникаций, общего недоверия и отсутствия лидеров. Или профессионального конфликта, переходящего уже в личностный. На одной из сессий в другой команде девелоперов почти три часа горячих споров ушло на поиск ответа на вопрос, как у них выглядит процесс согласования изменений в проект. Например, когда дизайнер может изменить внешний вид балкона в проекте, а когда уже не может? Горячее обсуждение этой темы заняло почти три часа, но устранило огромное препятствие на пути рождающейся команды.