Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Меза Филип

Благополучно пройдя через транзисторную революцию, НР не менее успешно воспользовалась плодами еще более важной революции интегральных микросхем. Эту технологию разработали в 1958 году, чтобы дать инженерам возможность преодолеть ограничение, появившееся в транзисторной технике. Физические ограничения транзисторов, такие как необходимость паяных проводов для коммутации и просто количество, необходимое для становящихся все более сложными изделий, были преодолены с изобретением интегральной микросхемы, в которой все необходимые элементы изготавливались в едином блоке материала. Как и в случае с транзисторами, НР не изобретала эту технологию, но адаптировала ее к направлениям своего бизнеса.

С появлением недорогих

цифровых интегральных микросхем в период с середины и до конца 1960-х годов электронная измерительная аппаратура стремительно осваивала цифровые аппаратные и программные технологии, становясь все более и более программируемой при помощи компьютеров и позволяя проводить намного более сложные измерения. Первые компьютеры производства НР появились именно в этот период и предназначались для управления комплексными измерительными системами (первоначально их называли «контроллерами КИП»). Кроме того, НР вышла на рынок электронных настольных научных калькуляторов с целью вытеснить электромеханические счетные машинки, использовавшиеся в научных вычислениях.

К концу 1960-х годов технология интегральных микросхем широко использовалась в продукции НР. Чтобы и дальше развиваться на рынке КИП, НР было необходимо продолжать инновации и создавать новые продукты с высокой долей добавленной стоимости. Кроме того, НР выкупила своих дистрибьюторов, чтобы создать собственную службу продаж, и расширила операции за пределами США, чтобы воспользоваться быстрыми темпами роста на международных рынках. Именно в это время основатели реорганизовали компанию, создав в ее рамках множество достаточно независимых продуктовых дивизионов, каждый из которых отвечал за свой финансовый результат и управлялся генеральным менеджером. Это позволило Хьюлетту и Паккарду сфокусироваться на создании новых бизнесов – органическом или через приобретения, в то время как менеджеры вновь созданных дивизионов могли сосредоточиться на существующих областях производства и соответствующих им инновационных инициативах.

Результаты внутренней экологии выработки стратегий во время Эпохи 2

К концу своей второй эпохи выручка НР достигала более 300 миллионов долларов в год. Компания стала ведущим мировым производителем электронной измерительной техники, распространила свое присутствие на химию, аналитику и медицину и вышла на рынок компьютерных систем. В это время НР конкурировала с несколькими компаниями, в том числе с приборостроительными Tektronix, Texas Instruments и прочими. В течение всей второй эпохи гендиректором компании оставался Паккард.

Эпоха 3:

Мировой лидер в КИП и претендент на лидерство в области компьютерной техники

Третья эпоха процесса становления НР начинается с конца 1960-х годов и продолжается до конца 1970-х, когда центральные интересы компании стали смещаться от исторического направления КИП к компьютерам. В течение этой эпохи генеральным директором был Билл Хьюлетт. В начале 1970-х Дэйв Паккард вернулся с государственной службы и занял пост президента компании, на котором оставался вплоть до отхода от дел в 1993 году. На фоне роста НР успех модели независимых дивизионов привел к появлению еще одного уровня управления между дивизионом и гендиректором.

Большую часть этой эпохи лидирующие на своих рынках направления КИП в составе НР продолжали развиваться и приносить отличную прибыль. В то же время НР разработала множество компьютерных систем, которые были независимыми друг от друга инициативными разработками различных дивизионов и географических локаций компании. Компьютерные направления росли намного более быстрыми темпами, чем историческое направление КИП. Изначальное намерение НР состояло в том, чтобы производить мини-компьютеры в качестве дополнительного

инструментария инженеров и ученых, но компьютеры по своей природе универсальны, и это направление деятельности НР вскоре вышло на огромный и бурно растущий рынок мини-компьютеров для промышленности и бизнеса.

Результаты внутренней экологии выработки стратегий во время Эпохи 3

В 1978 году, к концу третьей эпохи НР, общая выручка компании составила 1,3 миллиарда долларов. С точки зрения внутренней экологии выработки стратегий НР 57 процентов от общей выручки по-прежнему приходилось на направление КИП, но 43 процента уже давали компьютерные направления. Однако рентабельность компьютерного бизнеса НР была намного ниже, чем в КИП. Кроме того, НР была только семнадцатой по размеру доли на общем рынке компьютерной техники, конкурируя с такими компаниями, как IBM, DEC, Data General и Wang. Было очевидно, что компания нуждается в принятии фундаментального стратегического решения относительно того, как улучшить свое конкурентное положение в быстро меняющемся компьютерном бизнесе.

Эпоха 4:

Мировой лидер в КИП, компьютерах и средствах настольной печати

Четвертая эпоха процесса становления НР начинается в конце 1970-х и продолжается до середины 1990-х. В это время НР по-прежнему оставалась мировым лидером в области КИП и стала одним из ведущих мировых производителей компьютеров и средств настольной печати. Начало этой эпохи приходится на 1978 год и отмечено назначением на должность гендиректора НР Джона Янга, остававшегося на этом посту до 1992 года. На нее же пришлись первые годы периода руководства Лью Платта (1992–1999).

На протяжении всей четвертой эпохи НР оставалась сильнейшим игроком на рынке КИП, и это направление продолжало демонстрировать отличные результаты. Но вскоре после назначения Янга гендиректором они с Паккардом приняли стратегическое решение о том, что для дальнейшего роста и сохранения релевантности НР должна стать лидером в компьютерных системах (в то время это были микрокомпьютеры). Эта задача стала главным объектом приложения усилий Янга на весь период его руководства НР.

Под стратегическим руководством Янга НР заменила свои многочисленные пересекающиеся между собой линейки 16-битных компьютеров (разработанных во времена Эпохи 3) на передовую 32-битную RISC-архитектуру. Кроме того, он придавал большое значение и делал большую ставку на переход от операционной системы собственной разработки НР к ОС семейства UNIX и на использование сетевых протоколов TCP/IP вместо закрытых систем других производителей²⁰. Оба этих стратегических решения окупились сполна, но лишь спустя несколько лет, после запуска в производство компьютеров на RISC-архитектуре и завершения перехода на UNIX и TCP/IP. Помимо этог, Янг провел множество мучительных для руководства НР организационных изменений и кардинальным образом поменял операционную модель, введенную в 1957 году.

Примерно одновременно с прорывом НР в направлении мини-компьютеров в 1980-х годах происходило зарождение отрасли ПК, началом которому послужили изобретение компанией Intel универсального микропроцессора в 1969 году и его появление на рынке в 1971 году. Первоначальным импульсом ПК-революции стало появление бытового персонального компьютера Apple II, но истинный размах ей сообщил приход на этот рынок компании IBM в 1981 году. В качестве главных компонентов своего ПК IBM выбрала микропроцессор Intel и операционную систему Microsoft, и к концу 1980-х этим компаниям удалось перехватить контроль над отраслью ПК. НР тоже занималась ПК, но не боролась за лидерство на этом рынке, поскольку Джон Янг настороженно относился к направлению, главные технические решения в котором принадлежали Intel и Microsoft.