HR в борьбе за конкурентное преимущество
Шрифт:
5. Ознакомить инвесторов с результатами аудита. Это не только вселит в них уверенность в завтрашнем дне компании, но и продемонстрирует им, что компания способна сама себя объективно оценивать. Сами же HR-руководители, которые инициируют и проводят подобные исследования, создают ценность в глазах сообщества инвесторов. И хотя поначалу некоторые ваши коллеги из других отделов могут отнестись к этой инициативе с недоверием, но после того как они увидят, что это помогает укрепить доверие инвесторов, их опасения сменятся поддержкой.
Корреляция работы HR с потребностями инвесторов
Традиционно работа HR-службы была сосредоточена на внутренних задачах организации. Когда же HR-служба начинает учитывать и запросы инвесторов, ее работа
Представьте себе, что инвесторы могли бы отдавать свои голоса «за» или «против» какого-то кандидата при его приеме на работу или при продвижении по служебной лестнице. В какой-то мере это происходит опосредованно – их мнения выражает совет директоров. Но что бы произошло, если бы основные инвесторы решили поучаствовать в интервьюировании кандидатов на высокие посты в компании? Какие вопросы они бы им задали? На какие лидерские и управленческие качества обращали бы внимание? Какие кандидаты могли бы убедить их в том, что менеджмент компании всегда будет принимать правильные решения? А что бы произошло, если бы инвесторы оценивали ту модель компетенций, которую вы используете при отборе кандидатов? На тех ли качествах заострил бы инвестор свое внимание, на которые обычно смотрит любой менеджер по подбору персонала? А может быть, он изменил бы вопросы, которые вы задаете на интервью?
HR-специалисты должны найти возможность вовлекать инвесторов в принятие решений при найме сотрудников и продвижении их по служебной лестнице. Используя критерии, которыми руководствуются инвесторы, или даже привлекая их к проведению интервью, вы сможете достичь той четкости и обоснованности в этом процессе, которых так часто не хватает компаниям. Кроме того, если инвестор решится сам участвовать в подборе руководящей команды, он будет более привержен тем решениям, которые она примет.
Представьте себе, что кто-то из ваших инвесторов присутствовал бы на последнем 5-дневном тренинге для топ-команды. Как бы он себя повел? Решил бы приобрести еще больше акций вашей компании? Придержать их или продать?
Задав себе этот вопрос, вы ставите своеобразный фильтр, через который следует рассматривать процесс обучения в компании – чему и как вы обучаете, что дает это обучение участникам ваших учебных программ. Мы уверены, что реакция инвесторов будет более позитивной, если они увидят, что в процессе обучения вы предлагаете участникам исследовать конкретные бизнес-проблемы своей компании, а не типовые учебные кейсы, что участники открыто и откровенно обсуждают проблемы, связанные с поведением конкурентов на рынке, а по завершении учебной программы у них появляется четкое представление о том, что они теперь должны делать. Такой подход к обучению сможет продемонстрировать инвесторам, что руководство компании знает, что надо делать, умеет принимать правильные стратегические решения и готово воплощать смелые решения в жизнь. Кроме того, мы уверены, что инвесторы с удовольствием воспримут откровенный диалог и открытое обсуждение разногласий перед принятием общего решения относительно последующих действий. В реальности значительные инвестиции в корпоративное обучение не приводят к тому, что инвесторы начинают скупать акции компании, поскольку связь между процессом обучения и бизнес-реалиями в лучшем случае неочевидна.
Многие компании уже используют системы вознаграждения, ориентированные на интересы инвесторов. Повышение в общем компенсационном пакете переменной части вознаграждения, зависящей от успеха компании на рынке (гранты, опционы и т. д.), увязывает действия менеджмента с интересами инвесторов. Считается,
Нам довелось работать с компанией, значительный пакет акций которой покупала другая компания. Руководителям этой компании было предложено остаться на своих местах при условии, что они инвестируют в компанию от $100 тысяч до $5 миллионов из собственных средств. И сразу же их мышление и стереотипы кардинально изменились! В своем новом инвесторском качестве руководители немедленно отказались от отправки в дальнюю командировку трех человек, если для этого достаточно и одного. Свои совещания и конференции они стали проводить своем офисе, а не в пятизвездочных отелях. Вместо поездок к клиентам или партнерам с намерением договориться о дальнейшей встрече они стали пользоваться телефоном и факсом для подготовки этих встреч. Буквально сотни решений стали приниматься иначе. Когда менеджер становится еще и собственником, он начинает вести себя по-другому.
Крупные инвесторы могут интересоваться компенсационной политикой и практикой компании. Интересы инвесторов должен представлять совет директоров, однако основные инвесторы могут и сами играть активную роль в согласовании стандартов, используемых при оценке сотрудников, программ мотивации и инструментов обратной связи.
Обычно инвесторы акционерных компаний не вмешиваются в дела фирмы. Они не участвуют в работе команд, не помогают в налаживании процессов, не разрабатывают стратегию и не работают над ее реализацией. Однако, когда они поймут, что для создания ценности для акционеров нематериальные результаты важны не менее финансовых показателей, ситуация может измениться. Они начнут интересоваться, насколько хорошо в компании организован процесс принятия решений, насколько правильно распределены обязанности и как часто достигаются поставленные цели. Широко известный инвестор Питер Линч, отлично знающий свое дело, советует мудрым инвесторам обращать внимание на те компании, клиенты которых получают то, что они хотят (примером такой компании может служить американская сеть по продаже игрушек Toys «R» Us.).
По мере рассмотрения HR-специалистом этих и других корпоративных систем сквозь призму интересов инвесторов, их уверенность в благополучном завтрашнем дне компании и в росте своих будущих доходов будет расти.
Клиенты и HR
Известно, что выгоднее удержать старого клиента, чем привлекать нового. Однако в условиях растущей конкуренции в глобальных масштабах клиенты предъявляют все более высокие и жесткие требования, поэтому их удержание становится основной задачей для всех работников компании.
Долгосрочная лояльность клиента к определенному товару или услуге возможна при длительном позитивном взаимодействии с компанией, которая постоянно оправдывает его ожидания. Если в какой-то момент ожидания клиента не оправдываются, его лояльность к фирме будет зависеть от того, насколько быстро решится проблема. Отношение клиента к компании, основанное на покупательском опыте, часто базируется на его восприятии надежности (которая подразумевает добросовестность и точность), скорости реагирования (быстроты обслуживания), уверенности (доверия), эмпатии (личной заботы и внимания) и презентабельности (представительности офиса компании и ее сотрудников). Все это зависит от поведения сотрудников, что дает HR-службе прекрасную возможность для внесения своего вклада в финансовый успех компании. Мы предлагаем HR-специалистам сосредоточиться на следующих пяти областях для улучшения потребительского опыта клиентов: