IBM. Падение и возрождение великой компании
Шрифт:
Уотсон издал руководство для продавцов по образцу NCR; оно увеличивалось в размерах по мере эволюции линий продукции. К тому моменту, когда Уотсон начал работать в C-T-R, объем руководства NCR составлял почти 200 страниц [76] . Это были подшитые в папку отдельные листы с описанием каждого продукта, его технических характеристик (например, таких как скорость обработки перфокарт и требуемая для монтажа площадь), стоимость в баллах и условия и положения аренды. Продавцам постоянно присылали обновления, и они подшивали их в свои папки, выбрасывая устаревшие страницы. Параллельные группы рабочих и инженеров-эксплуатационников получали аналогичный комплект материалов, куда также входили инструкции по монтажу и ремонту оборудования. Они тесно сотрудничали с продавцами. Инженеры-эксплуатационники из разных стран приезжали в Эндикотт, чтобы пройти обучение настройке и ремонту оборудования. Папки с их именами, вытисненными на обложке, были для них чем-то вроде библии.
76
Paul Christ and Rolph Anderson, «The Impact of Technology on Evolving Roles of Salespeople», Journal of Historical Research in Marketing 3, no. 2 (2011): 173–193.
Уотсон требовал, чтобы продавцы
Уотсон ввел и третью методику, которую использовал, будучи начинающим продавцом и позднее, на различных позициях в сфере управления сбытом, которые занимал в NCR: территорию продавца. Продавцу отводился участок, включающий одного или более клиентов; это и была его территория. На этом участке он был царь и бог, а также сторож. Ни один другой продавец из IBM не имел права продавать («браконьерствовать») на этой территории. Многие сотрудники IBM могли посещать клиента (под которым подразумевалась компания или целая структура, а не физическое лицо), чтобы помочь продавцу, но только уполномоченный «торговый представитель» получал комиссионные за то, что было продано на его территории. То же самое касалось и бранч-офисов (отделений), территория которых представляла собой совокупность территорий, закрепленных за работавшими в них продавцами [77] .
77
James W. Cortada, «IBM Branch Offices: What They Were, How They Worked, 1920s—1980s», IEEE Annals of the History of Computing 39, no. 3 (July—September 2017): 9–23.
Уотсон ввел разнообразные количественные показатели, создав культуру оценки всего. Среди его излюбленных показателей были размеры клиента, квоты и данные о том, были ли они достигнуты, бюджеты, расходы, количество сотрудников, тренды в продажах, объем сделок, перехваченных конкурентами, и «победы», последний показатель означал получение либо нового клиента, либо крупного нового заказа от уже имеющегося. В 1920-е началось составление отчетов бранч-офисами; эта практика быстро стала обыденной. Эти отчеты соответствовали стилю управления Уотсона и тому, как отчеты о продажах обрабатывались в NCR. Менеджеры среднего и высшего звена выслушивали формальные презентации руководства отделений и продавцов, в которых описывались их планы, текущая деятельность, результаты, прогнозы и потребности. Мы вернемся к ним в других главах, так как подобные отчеты сделались важнейшими мероприятиями на местах [78] .
78
Там же.
Ключевое значение для увеличения продаж имело расширение зон охвата бренч-офисов, поскольку продавцы должны были жить в тех же населенных пунктах, что и их клиенты, быть членами тех же загородных клубов и общественных организаций, посещать те же церкви и входить в местную общественную и политическую элиту. В значительной мере этим объяснялось то, что Уотсон настаивал на консервативной манере одеваться и поведении. Чтобы добиться преданности компании со стороны не только торгового персонала, но и всех сотрудников IBM, включая их семьи, он внедрил практику организации семейных обедов по всему миру. Бранч-менеджер устраивал в самом большом и роскошном отеле города обед для жен и мужей, на котором Уотсон и его жена Джанет (или старший руководитель и его супруга) принимали гостей как хозяева, выступали с мобилизующими речами о компании и благодарили жен за поддержку, которую те оказывали своим мужьям. Это были элегантные приемы с соответствующими нарядами, официальными письменными приглашениями и изысканными блюдами. В таких городах, как Нью-Йорк и Париж, на них нередко приглашались музыканты, игравшие перед сотнями сотрудников IBM и их жен. Местные газеты освещали эти обеды в разделах светской хроники.
На таких заводах, как в Эндикотте, вскоре появился еще один обычай – семейные пикники с детьми, которые проводились IBM на Пасху и летом. Устраивались даже рождественские праздники с подарками для детей. Начиная с 1920-х при заводах IBM открывались загородные клубы, куда местные сотрудники могли вступить за 1 доллар [79] . Многие порядки были переняты у NCR, патерналистский подход которой к сотрудникам и их семьям заслужил горячее одобрение в стране. NCR и IBM идеально соответствовали модели капитализма всеобщего благосостояния, которая описана, например, у Андреа Тона [80] . Уотсон прекрасно понимал, что было нужно для того, чтобы предлагать подобные блага и льготы, которые в итоге шли на пользу компании [81] .
79
Вплоть до 1980-х сотрудник все еще мог вступить в загородный клуб IBM за ту же сумму – 1 доллар в год! Восемнадцать процентов годовой инфляции в 1970-х не изменили размер взноса.
80
Andrea Tone, The Business of Benevolence: Industrial Paternalism in Progressive America (Ithaca, NY: Cornell University Press, 1997).
81
John J. Schleppi,
Что касается стремления связать между собой три столпа C-T-R, вспомним, что Уотсон придумал Клуб Четверти Века, чтобы воздать должное тем сотрудникам, которые проработали в различных подразделениях IBM двадцать пять лет. Он отправлял такому сотруднику поздравительное письмо, благодарил его или ее за службу и приветствовал в качестве новых членов Клуба Четверти Века. Со временем этот юбилей ознаменовался вручением сертификата и нагрудного значка, а после Второй мировой войны логотип клуба стали печатать на визитных карточках его членов. Впоследствии сотруднику также вручался подарок. Но еще в 1910 году, когда стаж сотрудника достигал этой цифры, местное руководство устраивало официальный обед для него, его жены, нескольких старых друзей из C-T-R и его родственников. В коротких речах воздавалось должное заслугам этого сотрудника перед фирмой.
Все эти меры усиливали общее представление о задачах и культуре фирмы у сотен небольших групп айбиэмовцев во всем мире. Чтобы содействовать распространению общих взглядов на бизнес среди разбросанных по миру сотрудников, с самых первых дней Уотсон и его руководители высшего звена проводили большую часть времени, выступая перед группами айбиэмовцев и представителями местных властей в различных странах. Это позволяло создавать единый имидж IBM, обеспечивая при этом доведение посланий Уотсона до всего айбиэмовского сообщества. Занятия в «Школе продавцов», семейные обеды и мероприятия Клуба 100 Процентов были одними из наиболее широко использовавшихся Уотсоном возможностей для пропаганды его философии, включая цитаты, приведенные выше. Некоторые из его речей были длинными и скучными, но его жена в таких случаях передавала ему записочку со словами «сядь на место». Ни один человек в IBM, кроме Джанет, не мог позволить себе так обращаться к Старику. В первые годы своей работы в IBM Уотсон часто общался с айбиэмовцами лично, а также посредством массовой рассылки сообщений. Информационные бюллетени принимались и отправлялись, но к 1930-м годам руководство заводов тоже начало издавать бюллетени подразделений, или местные бюллетени.
IBM добавила новые аспекты и мероприятия к исходной уотсоновской системе поощрений и ритуалов. К началу 1924 года Уотсон заложил значительную часть фундамента системы сбыта и корпоративной культуры, которая продержалась большую часть двадцатого века. К тому времени отделы производства, разработок и сбыта уже взаимодействовали друг с другом, а сотрудники хорошо понимали цели и задачи компании. Формировались зачатки «Базовых принципов», а также методики, позволяющие их реализовать с помощью найма квалифицированного персонала, добротного и своевременного обучения и фокусировании внимания на клиентах и продаже скорее решений, чем машин, для чего требовались процессы организации продаж, ориентированные на решения. Согласование организационных структур, стимулирования и маркетинга между собой с целью поддержки этой стратегии было практически реализовано к 1924 году. Многое было достигнуто. Всего несколькими месяцами ранее Уотсон провозгласил, что «каждый являлся продавцом». Разумеется, предстояло сделать еще многое, но игнорирование этих перспектив приводило последующих глав компании к провалам.
Рис. 2.3
Количество открытых бранч-офисов C-T-R. 1914 – 1924
Работали ли нововведения Уотсона в C-T-R? В какой степени ему удалось трансформировать бизнес, чтобы использовать синергию во всем предприятии и повысить продуктивность (именно эти две проблемы беспокоили Флинта, когда он подыскивал генерального управляющего в 1914 году)? Помимо количественной оценки доходов и прибыли как результатов проблемой было и размещение отделений (бранч-офисов). Они должны были располагаться рядом с потенциальными клиентами, в модных бизнес-центрах. IBM приходилось арендовать помещения под офисы, наполнять их оборудованием, выделять рабочее пространство для столов продавцов и складские помещения для запасных частей, причем все это должно было выглядеть привлекательно. IBM приходилось набирать персонал и выплачивать заработную плату, поэтому расходы должны были компенсироваться перспективой большего расширения бизнеса, чем фирма добилась бы без открытия местного офиса. Например, в Нэшвилле, штат Теннесси, продавцы приезжали в город из других мест, чтобы продавать табуляторное оборудование правительству штата; в начале 1920-х они начали продавать его местным банкам и страховым компаниям. Бизнес разрастался, вызывая потребность в наличии местных торговых представителей и ремонтников, поэтому в 1935 году IBM открыла в городе свое отделение [82] . В то время как некоторые отделения впоследствии закрывались или объединялись, IBM сохранила свое присутствие в Нэшвилле до двадцать первого века. Таким образом, бранч-офис отражал уже достигнутый (еще перед тем, как он открывал свои двери) уровень бизнеса и служил оптимистичной заявкой на будущие перспективы. Такие офисы обходились дорого, так как должны были выглядеть эффектно и современно, являясь частью торгового имиджа IBM, – примерно как офисы Apple в наши дни. Первые из них Уотсон открыл в крупных городах – Нью-Йорке, Лондоне, Чикаго, причем зачастую лично выбирал место и назначал менеджеров [83] . К 1924 году в различных странах работало уже более ста таких офисов, одни из которых были стопроцентными дочерними отделениями, а другие работали по договору франшизы. Почти все использовали логотип C-T-R или IBM. На рис. 2.3 показано увеличение количества бранч-офисов за первое десятилетие работы Уотсона в IBM.
82
Корпоративные архивные службы IBM придерживаются мнения, что это произошло в 1933-м; однако проверка городских документов, проведенная автором, показала, что присутствие IBM началось в 1935 году.
83
Даже в годы, последовавшие сразу за Второй мировой войной, Уотсон разъезжал по стране на автомобиле вместе с региональным менеджером и (довольно часто) своей женой, подбирая идеальное место, чтобы арендовать помещение под бренч-офис.