Идеальные переговоры. Как добиваться своего в закупках, продажах, бизнесе и жизни

Семёнов Сергей

В ирландских пабах есть шутка специально для туристов. Когда в паб заходят туристы, они видят табличку, на которой написано: «При заказе двух бокалов пива сегодня вы получаете завтра бокал пива в подарок». Туристы заказывают два бокала пива, приходят на следующий день и говорят: «Где наш бокал пива в подарок?» Им говорят: «А что вы сегодня пришли? Вы завтра приходите». Они приходят на следующий день, и им говорят опять: «Опять сегодня пришли, вы завтра приходите».

Ну или старая шутка: на госучреждении висит табличка «Приходите завтра!», и когда бы ты ни пришел – нужно прийти завтра.

Завтра для нашего сознания не наступает никогда, мы всегда живем сегодня. Но, чтобы хорошо

жить сегодня, нужно вчера и сегодня хорошо поработать. Чтобы завтра жить хорошо – нужно делать все сегодня! Чтобы в ближайший месяц прожить хорошо, нужно прямо сегодня хорошо поработать.

Кто-то возразит: мы и так хорошо работаем, стараемся. При этом я говорил и говорю, что любой человек невероятно хорош, невероятно крут, чтобы иметь те результаты, которые у него есть сейчас, но очень плох, чтобы иметь плюс 20, плюс 30, плюс 50 процентов к текущему результату. Вы невероятно хороши, чтобы иметь те продажи, прибыль, результаты, которые имеете сейчас, но недостаточно хороши, чтобы иметь больше.

Когда я пытаюсь похудеть, в этой попытке я могу прикладывать очень много усилий, больше, чем все мои знакомые, родственники, коллеги. Больше, чем все, кого я знаю. А ответ на вопрос: «Достаточно ли было тех усилий или нет?» – определяется цифрами на весах. Если цифры на весах не снижаются так, как вы хотели, значит, реальный мир вам подсказывает, что ваших усилий было НЕДОСТАТОЧНО. И если вы любите жить в реальном мире и хотите жить дальше, придется с этим смириться.

Так и в работе, занимаясь закупками или продажами, мы можем прикладывать очень много усилий, больше, чем все, кого мы знаем. Ответ на вопрос, достаточно этих усилий или нет, определяется цифрами прибыли, продаж и их динамикой.

Хотите больше – придется меняться, придется изменять текущую систему работы.

Мне очень нравится метафора «самолет». Самолет для меня – это образ уникальной ситуации, в которую попадает каждый человек. Каждый человек периодически пытается успеть на самолет или поезд. В чем сила самолета? В том, что он улетает по расписанию. Пытаясь успеть на самолет или поезд, человек берет на себя полную ответственность за результат. Можно, конечно, сказать: «Я опоздал на самолет, потому что…» – и привести 20 причин. При этом самолету все равно, он улетел. Именно в этом случае человек берет на себя полную ответственность и видит собственное влияние на результат. Когда мы пытаемся успеть на самолет, мы не управляем погодой, пробками, дорожными работами, другими участниками движения. Мы управляем немногим: своим временем выезда к месту назначения, способом, как будем добираться, – и управляем собой: можем быстрее идти или ехать за рулем. Управляя только этим, мы можем получить то, что хотели. Если мы выедем за сутки, то с вероятностью 99,9 процента с любой дорожной ситуацией наверняка доберемся. Нам не помешают ни пробки, ни поломка автомобиля (можно вызвать эвакуатор и решить вопрос). Нас ничто не сможет остановить.

При этом тот же самый человек, когда есть возможность представить оправдания, почему нет нужного результата, ведет себя совершенно по-другому. Когда рядом есть уши, в них обязательно льются причины и оправдания.

Например, сотрудник опаздывает на работу и в свое оправдание говорит руководителю следующее: «Я опоздал, потому что были пробки, дорогу ремонтировали». Руководитель может спросить: «То есть ты выехал в три утра из дома и с текущими пробками не успел вовремя на работу?»

Наверное, все было не так. Не в пробках причина. А в том, что человек не рассчитал и слишком поздно вышел из дома.

Первый в своей жизни тренинг я проходил в тренинговом центре в Москве. На тренинге было два типа участников: «внешние»,

участвующие за деньги (по тем временам стоило ОЧЕНЬ дорого), и «внутренние» – сотрудники той же компании, проходящие обучение. Было объявлено правило: если любой из участников опоздает на очередной блок тренинга два раза хотя бы на секунду – он покидает тренинг, деньги не возвращаются. Естественно, что это правило было для «внешних» участников. И что удивительно: из «внешних» не опаздывал никто, все приезжали за час-полчаса, опасаясь опоздать. При этом от «внутренних» участников мы получали многочисленные отговорки: им помешали вовремя приехать пробки, будильники и прочие внешние факторы.

Психологи четко различают: человек – творец своей жизни или жертва. Если человек все, что происходит с его жизнью, объясняет какими-то внешними событиями, – он жертва, он зависит от событий, на которые он не может повлиять. Если в объяснении любых событий, любых причин есть слово «я», то человек в этом случае – творец. Например: «Я опоздал, потому что не рассчитал время, за которое доберусь до работы, виноват». То есть когда человек использует слово «я» в объяснении любых причин, он осознает свою личную ответственность и может в будущем исправить ситуацию.

Если человек говорит: «Я опоздал, потому что были пробки», – он жертва. Единственный способ сделать, чтобы он не опаздывал, – наверное, стать мэром города и разобраться с пробками. Не самый простой вариант решить вопрос с опозданиями.

То же самое, когда мы пытаемся получить высокие результаты в продажах или закупках. Есть вещи, на которые мы не можем повлиять, например рынок, экономика, политика предприятий или компаний, в которых мы работаем. При этом есть вещи, на которые мы способны повлиять, и, только управляя этим, можно получить результат.

Например, у меня есть клиент – компания по продаже дизельных генераторов. Один из ее менеджеров до этого трудился в другой компании, которая, мягко говоря, занималась обманом клиентов. Каким образом? Во-первых, они обещали генератор привезти за месяц, а привозили через полгода. Во-вторых, у них ценник был гораздо выше, чем у конкурентов. И в-третьих, у них не было оборудования в наличии, хотя у конкурентов все было уже на складах. И в этом случае менеджер мог благополучно переложить ответственность на всякие внешние факторы, сказать: «У меня не выполняется план продаж, потому что…» – и перечислить все причины: «…потому что у нас цены выше, потому что склада нет» и т. д. При этом от подобных объяснений в его кармане ничего бы не добавилось. На эти объяснения невозможно ни заправить машину бензином, ни выучить ребенка в вузе. Предлагая любое объяснение, человек остается логичным, умным, абсолютно трезво рассуждающим, но бедным.

Всегда есть точки влияния, на которые мы способны воздействовать. Мы не можем управлять политикой компании, мы не можем в закупках добиться того, чтобы мы работали с поставщиками не с отсрочкой платежа, а по предоплате. Но мы контролируем свои действия. Мы можем найти у поставщика инсайдера – человека внутри компании, который «сольет» информацию и поможет нам посредством более 80 приемов уторговывания из этой книги получить максимально выгодные условия, более выгодные, чем если бы мы работали с отсрочкой платежа. Тогда можно это показать собственным руководителям и добиться все-таки работы по предоплате. Мы можем показать, что мы, работая по такой схеме, получаем огромную выгоду благодаря низкому ценнику, что с этим поставщиком работать выгоднее, чем с другими, дающими отсрочку. Или можем, уторговав поставщика, убедить его дать товар с отсрочкой, убрав взамен ранее полученные скидки и убедив, что так ему будет даже выгоднее экономически.