Игрофикация в бизнесе и в жизни: преврати рутину в игру!

Бронникова Мирослава

С одной стороны, тот очевидный факт, что можно добиться целевого действия, если пообещать награду, должен говорить о том, что этот инструмент эффективен. С другой – необходимость постоянно применять один и тот же инструмент говорит о его неэффективности в долгосрочной перспективе.

При этом у наград есть очень сильная негативная сторона. Она состоит в том, что этот инструмент переносит акцент с деятельности самой по себе на последствия деятельности. Ожидание награды всегда снижает интерес к занятию [35]. Обычно, чем ценнее награда, тем больше та деятельность, за которую эта награда предлагается, будет восприниматься как помеха или досадное препятствие, не несущее в себе самостоятельной ценности. Назначая награду за какое-либо действие, мы показываем, что его стоит делать только в расчёте на вознаграждение.

Это закладывается в нас с детства. В любой последовательности «Если… То» «Если» воспринимается как условие или помеха, а «То» –

как награда или наказание (ведь по этой схеме действуют и угрозы типа «пока не приберёшься в комнате – никакого компьютера!»). Отличное подтверждение этому – эксперимент, проведенный Марком Леппером [68]. Детям рассказали про ребёнка, которому мама разрешала есть сначала «хуп», а потом – «хул» [30] (или наоборот). Когда детей спросили, что они хотели бы съесть из этих двух продуктов, они выбирали второй – ведь он, должно быть, слаще и вкуснее. Попробуйте сделать то же самое со знакомыми дошкольниками – результат, скорее всего, будет тот же.

30

Хуп (hupe) и хул (hule) – это вымышленные продукты.

Во время ещё одного эксперимента Марк Леппер разделил на две группы детей, которые с одинаковым удовольствием рисовали мелками и фломастерами. Первым он разрешил рисовать сначала мелками, а потом фломастерами, а второй половине – наоборот. Наверное, вы уже догадались, к чему это привело. В обеих группах интерес к тому, что было условием, через две недели заметно снизился, хотя изначально и мелки, и фломастеры имели в глазах детей одинаковую ценность [68].

 Иногда встречаются интересные примеры применения наград, когда механизм «сделай это и тогда получишь то» действует в меньшей степени. За счёт добавления механики случайности и везения такие схемы стимулируют исследования и поиск. Например, в одном антикафе, где можно было бесплатно есть печеньки, одному из посетителей однажды подарили бесплатную неделю за самое большое количество съеденных печенек. Об этом никого не предупреждали, и сначала все подумали, что это разовое событие. Подарки за странные действия начали выдавать каждую неделю, и каждый раз они были за что-нибудь новое: кто больше всех играет на гитаре, здоровается или побеждает в играх. Это закономерно привело к росту общей активности – все старались сделать что-нибудь «на всякий случай».

Ещё один похожий пример. В ресторане на каждый день недели установлен свой подарок. Вторая пицца в подарок сегодня, круассан к кофе – завтра. Узнать заранее, какой сегодня полагается подарок, можно только «выпытав» у официанта или других посетителей. Это тоже мотивирует людей делать больше заказов разных блюд – вдруг сегодня повезёт?

У этого механизма награды за неизвестные действия есть один серьёзный недостаток. Из-за того, что игроки не могут в точности знать, каким образом учитываются их действия, они могут пытаться угадывать, обмениваться друг с другом информацией, но точно узнать алгоритм не смогут, если только не произойдёт утечка. Этот инструмент позволяет очень сильно увеличить количество производимых игроками действий, но нет никакой гарантии, что это будут нужные для системы действия. К тому же этот механизм ведёт к суевериям – примерно как с суеверными голубями, с которыми вы встретитесь позже.

 Ивент, евент, эвент (англ. event – событие) – необычное в данной системе событие. Это может быть специальный конкурс, ярмарка особых товаров или, например, награда за то, за что раньше никогда не награждали. Обычно ивенты устраиваются разработчиками по праздникам и другим значимым датам. Иногда ивенты могут проводить и сами игроки.

 В курсе «Игрофикация» на платформе Stepik были ивенты по случаю Нового года и некоторых других событий. Виртуальные персонажи, сопровождавшие курс, надевали новогодние шапки, раздавали подсказки и совершали другие непривычные для себя действия.

Как правило, чтобы поощрение было эффективным, его предлагают заранее, до совершения целевого действия, в награду за него. Информирование о том, что можно получить или чего можно лишиться, если не выполнить требования, является необходимым условием для контроля

поведения с помощью этого инструмента в парадигме бихевиоризма.

Важный момент здесь в том, что всегда, когда возможность вознаграждения была, но в итоге награда не была получена, это воспринимается как наказание. Вспомните свои ощущения, когда вас лишили премии, не взяли в зоопарк или не подарили новую игрушку из-за неправильного, с точки зрения лица, облеченного властью, поведения. Пряник – это всегда одновременно ещё и кнут.

Введение наград даёт ещё один очень важный эффект. При обозначении награды люди начинают выполнять то, что гарантирует результат, то, что можно максимально просто выполнить… и не больше. Это закономерно приводит к снижению желания рисковать и исследовать новые возможности. В частности, награды снижают вероятность попутного получения знаний во время обучения.

 Тому, что вознаграждения (в данном случае – в виде оценок) снижают заинтересованность учеников в изучении дополнительных материалов, есть множество подтверждений. Например, в школе часто можно услышать при разборе новой темы «А это будет на контрольной?». Любопытства ради можете поинтересоваться, какой процент учеников читает дополнительную литературу, не входящую в основной курс.

Вместо желания добиться успеха, награды формируют желание избежать ошибки. В случае введения поощрений главное для ученика или работника – хорошо понимать и угадывать, какой ответ хочет услышать начальник или учитель. Боязнь разумно рисковать и совершать ошибки очень обедняет опыт и возможности для развития.

Награды так или иначе уменьшают вероятность появления любого типа внутренней мотивации [31] . Они уменьшают желание исследовать новое, снижают желание делать что-либо, не приносящее гарантированный результат. Это не позволяет использовать одно из ключевых преимуществ игры (Play) – возможность совершить ошибку в безопасных условиях.

31

Подробнее о внутренней мотивации можно прочитать в следующей главе.

Когда поощрение напрямую зависит от выполнения определённых действий, подчинённые начинают скрывать проблемы вместо того, чтобы советоваться или просить посодействовать их решению. В такой ситуации люди стараются скрывать ошибки и показывать, что в целом всё идет нормально [72]. Кроме очевидного факта, что стремление скрыть проблемы и прямое враньё начальству плохо сказывается на эффективности бизнес-процессов, это ещё и крайне негативно влияет на атмосферу в коллективе.

Эксперименты показывают, что, если поощрять ребёнка за альтруистические поступки, он с меньшей вероятностью будет их совершать, когда рядом не будет тех, кто может оценить и наградить его [50].

Довольно часто можно встретить рекомендации назначать награды за результаты, которых можно достичь быстро. В долгосрочной перспективе награды работают намного хуже, так как человек не видит прямой связи между текущей деятельностью и потенциальной наградой. Это один из основных постулатов бихевиоризма: научить животное можно только если оно видит прямую связь между поведением и наградой. При этом награда за краткосрочные действия часто приводит к ухудшению долгосрочных результатов.

Эдвард Деминг [32] называет награды «самым мощным инструментом снижения качества и производительности труда в Западной цивилизации» (цит. по [15]). И хотя градация здесь, может быть, и неуместна, но поощрения оказывают наиболее разрушительное влияние на креативные процессы и качество работы.

32

Уильям Эдвардс Деминг – американский учёный и консультант по менеджменту. Наиболее известен тем, что доработал цикл Шухарта, который теперь носит название цикла Шухарта—Деминга (PDCA, «Plan-o-Check-Act» – планирование-действие-проверка-корректировка).

Влияние наград на качество и креативность

Поощрения стимулируют повторение действий, которые обеспечили успех в прошлом, и отчасти это объясняется тем, что смыслом деятельности становится не достижение какой-то цели, а повторное получение поощрения.

Барри Шварц, американский психолог, автор нескольких книг о мотивации (цит. по [15])

Когда детям показывали рисунки и просили найти отличия, те, кому обещали награду, делали больше ошибок. Причём это происходило даже в тех случаях, когда дело касалось отличников с высокой мотивацией [73].