Информатизация бизнеса. Управление рисками
Шрифт:
Для грамотного управления любой деятельностью по информатизации бизнеса, связанной с изменением, внедрением и созданием ИТ, следует объединять работы в рамках единого ИТ-проекта. Термин «проект» рассматривается как некая задача с заранее определенными исходными данными, преследующая конкретные цели, подверженные имеющимся у компании ресурсам. Под ИТ-проектом будем рассматривать любые работы в области аппаратного обеспечения, программного обеспечения, технологий хранения информации, сетевых технологий, обеспечивающих коммуникации, и информационных систем.
Необходимость комплексного анализа и расчета эффективности внедряемых ИТ, их значительное влияние на дальнейшую деятельность предприятия заставляют относиться к ИТ-проекту как к самостоятельному инвестиционному
Успех ИТ-проекта зависит от многих факторов. Но из их числа можно выделить три основных: время, качество, ресурсы. Сбалансировать их между собой всегда трудно, поэтому популярна поговорка «Выбери два из трех». Если во главу угла ставится высокое качество исполнения всех работ по проекту, то это потребует либо много времени, либо большого числа ресурсов. Главная задача руководителя проекта – уложиться в выделенный бюджет и заданные сроки и обеспечить требуемое качество имеющимися трудовыми ресурсами. Любое нарушение этих ограничений чревато различного рода рисками, которые могут также привести как к негативным, так и к позитивным последствиям.
Говоря о качестве ИТ-проектов, необходимо стремиться к достижению высокого уровня даже при специфичных особенностях ИТ-индустрии – возрастающей сложности программных систем, постоянной нехватке ресурсов, часто изменяющихся требованиях, устаревании технологий, высоких темпах разработки и высокой конкуренции поставщиков.
Рынок ИТ подразумевает большую скорость изменений. Быстроизменяющиеся внешние обстоятельства и непредсказуемые нагрузки осложняют задачу соответствия уровню сервиса.
Для поддержки современных бизнес-процессов организации вынуждены расширять и усложнять свои ИТ-инфраструктуры. При этом стоимость управления, как правило, значительно превышает закупочную стоимость инфраструктуры. В добавок управление в ИТ-области усложняется со стороны законодательства, которое ужесточает требования к безопасности, защите информации, возможностям контроля.
Учитывая специфику ИТ-проектов, можно сформулировать основные принципы управления при информатизации бизнеса, которые позволят минимизировать (или избежать) наиболее распространенные риски при внедрении ИТ:
избегать крупных проектов, то есть разбивать крупные проекты на более мелкие (принцип «Дельфины вместо китов»). При этом обязательно должен быть человек (как правило, директор программы), который управляет всеми проектами в целом и нацелен на успех реализации не отдельного проекта, а решения в целом;
привлекать для управления проектами профессионалов в управлении, а не технических специалистов. Технические специалисты видят проект в первую очередь с технической точки зрения и забывают об управленческой составляющей;
привлекать независимых экспертов (не включенных в проектную команду) для оценки рисков. Если все решения по рискам проекта принимаются только людьми, которые мотивированы на успех проекта, многие технические и технологические трудности могут рассматриваться как несущественные;
учитывать риски, связанные с организационной составляющей проекта (согласование документов, обучение пользователей и т. п.), а не только технологические.
Говоря о проектах информатизации бизнеса и внедрении ИТ, нужно отметить, что любые новые технологии реализуются в условиях большой неопределенности и негативного воздействия окружающей среды. Это вызвано тем, что осуществление и реализация большинства проектов внедрения, особенно крупных, происходят в условиях, когда трудно применить стандартные методы управления. Уникальность целей проекта и отсутствие подобных практик в компании порождают неопределенность относительно выбора и внедрения новых технологий, определения методов и средств достижения поставленной цели, принятия той или иной методологии. Менеджеры ИТ-проектов подбирают и анализируют альтернативные решения, зачастую основанные на собственной интуиции и рекомендациях консалтинговых фирм, что связано с приемом на себя значительного риска.
В основном риски ИТ-проектов рассматриваются без стандартизированной методики управления рисками и общей системы управления рисками проекта ИТ.
На фоне постоянно улучшающихся технологий, создания новых методик разработки ПО рост успешности проектов из года в год незначительный – динамика успешности проектов за последние 14 лет практически не изменилась. Согласно статистике по поводу проектов ИТ и автоматизации предприятий, собранной международным агентством ИТ-услуг The Standish Group. СHAOS Summary 2009 (рис. 3):
• 32 % проектов завершились успешно;
• 44 % испытали различные трудности (превысили бюджет, выпали из сроков и прочее);
• 24 % проектов просто провалились;
• во всех завершенных проектах только 61 % требуемых свойств были реализованы.
Рис. 3. Статистика ИТ-проектов. The Standish Group. СHAOS Summary 2009
Практика западных и отечественных исследований в области автоматизации промышленных предприятий показывает, что риск неудачи проектов ИТ пропорционален его размеру. Очень большие, очень дорогие, сложные и долговременные проекты везде и всегда терпят неудачу чаще, чем даже средние. Риск провала крупного проекта усиливается, поскольку постоянные изменения свойственны ему намного в большей степени. Меняются законы, сдвигаются приоритеты, а следом неизбежно корректируется спецификация ИТ-системы, плывет бюджет и меняются поставщики. Даже очень незначительные политические перемены могут стать причиной серьезных изменений в структуре всего проекта ИТ и его краха.
Причин провала ИТ-проекта может быть множество. Одной из серьезных могут стать неудачная формулировка и планирование проекта на стадии его инициации. Поскольку неудачи закладываются в проект еще на начальной стадии, желательно как можно раньше проследить, чтобы требуемые результаты были описаны с достаточной точностью, проект рассматривался не с точки зрения ИТ, а как часть всего процесса, направленного на достижение поставленных задач. Уже на этапе инициации и планирования необходимо заложить ключевые цели, выполнить четкую формулировку стадий выполнения проекта, расставить контрольные точки для проверки промежуточных результатов, определить критерии оценки успешности проекта. Начальная стадия проекта имеет ключевое значение для его завершения.
Еще одной очевидной причиной неудач в области ИТ-проектов является недостаточное внимание руководства к задаче управления рисками. Плохо выполненные задачи по идентификации и оценке рисков, отсутствие плана управления рисками, плана действий в случае возникновения непредвиденных обстоятельств, ответственных за тот или иной риск – все это негативно сказывается на реализации проекта внедрения информационных технологий.
Зачастую причиной неудач ИТ-проектов являются разные взгляды на успех исполнителя и заказчика. Нередко исполнитель считает проект завершенным при выполнении всех формальных признаков, заложенных в техническом задании. Заказчик, в свою очередь, считает работы выполненными, если систему можно полноценно использовать для решения задач, ради которых и был задуман проект. При этом, с точки зрения заказчика, причина неработоспособности ИТ-системы – это недоработки исполнителя. С позиции исполнителя, причиной неработоспособности системы могут служить недостаточная квалификация персонала, наличие ошибок в учете, отсутствие единой методологии использования системы, то есть те факторы, за которые полностью отвечает заказчик.