Интуиция
Шрифт:
Наш вымышленный колледж «Надежда» напоминает реально существующую Принстонскую теологическую семинарию, пожертвованиями которой в течение многих лет управлял Джон Темплтон. В течение его 37-летнего пребывания на посту доверительного собственника (в этот срок не вошли 1990-е гг., когда курс акций на рынке был максимальным) исходные $3 миллиона пожертвований пополнились $25 миллионами в форме подарков, но в еще большей степени — за счет роста инвестиций, что дало сумму в $350 миллионов. В результате сегодня эта семинария со своим фондом пожертвований в $820 миллионов является одним из самых блестящих теологических учебных заведений.
Исследование, проведенное «Common Fund» в 2001 г., включало в себя инвестиции, сделанные более чем 1400 организациями. Оно показало, что Принстонская семинария не одинока в понимании математики риска и вознаграждения. Богатые университеты сумма пожертвований которых составляет более $1 миллиарда — инвестируют
Риск перемещения большей части фонда пожертвований, пенсионного фонда или личных инвестиций в акции и венчурные акции без гарантированного дивиденда заключается в том, что такие инвестиции с большей вероятностью теряют свою ценность, когда сделан скверный выбор или наступили плохие времена. Существует и другой риск, проиллюстрированный на примере колледжа «Осторожность», — это потеря альтернативной стоимости, что означает отсутствие ресурсов, необходимых для увеличения превосходства над конкурентами. Смотря в будущее, управляющий фондом пожертвований Йельского университета Дэвид Свенсон говорит, что готовность пойти на риск «вознаграждает долгосрочных инвесторов более высокой прибылью на инвестированный капитал». Консервативно проигнорировав бум последней четверти века, он вместе со своими подчиненными исходит из того, что со временем их инвестиции в облигации превысят инфляцию на 1,5%, американские акции университета — на 4,1% и тщательно выбранные фонды частных акций без гарантированного дивиденда — на 9,8%.
Снижение воспринимаемого риска за счет агрегации.К счастью, есть способ совместить более высокое долгосрочное вознаграждение с терпимым риском. Представьте себе, что кто-то предложил вам поставить сбережения всей вашей жизни ($100 тысяч) на исход подбрасывания монетки: если выпадет орел, вы получаете $300 тысяч, если решка — теряете все. По всей видимости, вы откажетесь, и ваше нежелание потерять все вполне понятно. Но что, если мы разобьем эту ставку на десять маленьких ставок? Что, если десять человек предложат вам получить тройной доход или потерять ставку, и речь будет идти о $10 тысячах из ваших накоплений? Примете вы первое предложение? Второе? Десятое? Дональд Редешейер и Эмос Тверски обнаружили, что когда подобные риски имеют индивидуальную форму, люди сохраняют свое неприятие риска Но этого не происходит в том случае, если эта же информация представлена в агрегированном виде (табл. 1).
Становится ясно, что при диверсификации, т. е. распределении риска на десять рискованных ставок, перевес в пользу положительной прибыли от $100 тысяч становится весомым, и люди вступают в программу. Они понимают, что не надо впадать в эйфорию, выиграв $30 тысяч за первую ставку, потому что они знают, что им придется проиграть несколько ставок. И они знают, что не стоит впадать в отчаяние, если они проиграют $10 тысяч после первого броска, потому что понимают, что им должно слишком сильно не повезти, чтобы они не смогли исправить эту ситуацию в дальнейшем.
Вывод:тот же самый инстинкт, который заставляет быть осторожным, когда речь идет о том, чтобы поставить на карту все, подталкивает к риску, когда этот же самый риск представлен в виде некой группы рисков. Распределяя риск — разумный риск, а не отчаянные попытки отыграться — на множество рискованных начинаний, организация или человек могут получить более высокое вознаграждение при приемлемом уровне агрегированного риска.
| Количество выиграшей | Вероятность (%) | Выигрыш (тыс. $) |
| 0 | < 1 | 0 |
| 1 | 1 | 30 |
| 2 | 4 | 60 |
| 3 | 12 | 90 |
| 4 | 21 | 120 |
| 5 | 25 | 150 |
| 6 | 21 | 180 |
| 7 | 12 | 210 |
| 8 | 4 | 240 |
| 9 | 1 | 270 |
| 10 | < | 300 |
Интуиция предпринимателей
Основное послание, содержащееся в этой главе, звучит так: наша финансовая интуиция иногда отрицает финансовую логику, а осознание определенных аномалий нашей финансовой интуиции помогает нам принимать более умные решения. Но неужели у нашей финансовой интуиции нет сильных сторон? Многие успешные администраторы говорят, что они часто принимают важные решения, руководствуясь тем, что «говорит им внутренний голос», своим опытом или своими предчувствиями. «Это подсознательное, внутреннее чувство. И оно оказалось верным», — вспоминает бывший президент компании ChryslerБоб Лютц, описывая свое видение модели «Dodge Viper», которая помогла компании в 1990-х гг.
Ральф Ларсен, президент Johnson & Johnson,также пользуется внутренним голосом, принимая решения. «Когда кто-то представляет мне решение о закупке, цифры всегда выглядят потрясающе: все препятствия преодолены, прибыль на инвестиции капитала просто великолепная, показатель роста вызывает восторг. И я учитываю все это, принимая решение о закупке товара. Но в этот момент, — когда у меня на руках колоссальный объем количественной информации, которую уже проанализировали очень умные люди, — я получаю то, за что уже заплатил. Потому что я взгляну на эту информацию и интуитивно буду знать, хорошая эта сделка или плохая».
Лютц и Ларсен используют усвоенный ими опыт. «Интуиция и оценка — это просто анализ, превратившийся в привычку, — говорит Герберт Саймон. — Смотря на эту страницу, вы получаете результаты протекания сенсорных процессов, которые вы не можете объяснить». Точно так же Лютц, Ларсен и другие мудрые администраторы выучили правила и закономерности, которые они не могут четко сформулировать. Это похоже на чувство площадки, которое есть у баскетболистов. Один из административных работников Six Flags Entertainment,Роб Питтман, увидел, что большая часть прибыли поступает от продажи товаров, прохладительных напитков и закусок, а не от входных билетов. Позднее, уже работая в America Online, Питтман интуитивно знал на своем опыте, что AOLдолжна отойти от модели бизнеса, основанной на почасовой плате, и взять на вооружение ту, которая будет опираться на доходы от рекламы и е-коммерции. У административных работников, точно так же как у шахматистов, интуиция иногда спрессовывает годы опыта в мгновенное озарение.
Однако в некоторых случаях опыт не в состоянии подготовить даже умудренных знаниями людей в новым задачам и возможностям. Пароход, печатный станок, телеграф, лампа накаливания и пишущая машинка — все эти новинки были встречены весьма скептически.« Никто не сказал мне ни единого слова одобрения; я не встретил на своем пути ни надежды, ни теплых пожеланий», — вспоминал Роберт Фултон о своих попытках спустить на воду пароход «Fulton's Folly». Книга Джона Уайта «Отвержение» («Rejection») — это море историй о том пренебрежении, с которым сталкивались многие люди, начиная от Микеланджело и Бетховена и заканчивая американским поэтом Э. Уилбуром Стивенсом. Поэт получил от издателя, на которого возлагал надежды в связи с опубликованием рукописи, конверт с пеплом от своих сожженных стихов. Доктора Сойса отвергли два десятков издателей, интуиция которых подсказывала им, что книги этого автора никто не станет покупать. Несмотря на пятнадцать отказов, в том числе от издательства Double/lay(«Нет никакой возможности продать книгу о неизвестном голландском художнике»), книга Ирвина Стоуна о Ван Гоге разошлась тиражом 25 миллионов экземпляров. А вот еще одна-история, хотя и несколько недостоверная: один из семи издателей, отвергнувших в свое время «Повесть о кролике Питере» («Tale of Peter Rabbit») Беатрисы Погтер, заявил, что эта история «воняет, как гнилая морковка».