Ищи свой талант
Шрифт:
Познакомьтесь с третьим врагом. «Респектабельный» человек: степенный, рассудительный, почтенный, достойный всяческого уважения. Желание выглядеть рассудительным и спокойным — результат подавления первичных, подсознательных процессов. В психологии эта эмоциональная блокада работы правого полушария называется «репрессией» (от латинского repressio — подавление): воспитание ясности мышления, строгой логичности, аккуратности, чтобы вносить порядок в хаос понятий, склонности все классифицировать и раскладывать по полочкам. При этом считается предосудительным фантазировать, мечтать, смеяться, шутить, отдаваться внутренним побуждениям. Опять-таки кому-нибудь где-нибудь и когда-нибудь респектабельным выглядеть очень неплохо. Но... Творческие люди способны быть серьезными, вдумчивыми и предаваться
Там, где третий враг, нетрудно найти и четвертого. Отрицательные эмоции; оскорбительная критика и «разнос», нарушения рабочего графика, соревнование, доведенное до конкуренции («выиграл — проиграл»), шероховатости и острые утлы межличностных отношений. То есть все то, что называется условиями работы. Идеальные условия, когда работник их не замечает.
За четвертым идет пятый, самый безобидный с виду и самый коварный враг: антиэстетизм, вызывающий отрицательные эмоции или убийственное равнодушие. Творчество не может расцветать в атмосфере антиэстетизма и грубости: где грубая речь, грубые повадки, грубое отношение к тонкой технике, где с пола убирают бумажки, но оставляют пыльные следы, где стены кое-как оштукатурены и кое-как покрашены, демонстрируя «дикие» цветосочетания, где подлинное искусство загнано в «резервации» художественной самодеятельности, выставок и «уголков отдыха».
Отсюда можно пойти обратным путем и представить себе рабочее место, располагающее к творчеству. Идеальная чистота в соответствии с условиями труда. Тишина или негромкая, несложная по композиции музыка. В цветовой гамме сочетание фиолетово-синего (глубина мышления, созерцательность) и оранжево-желтого (возбудимость, надежда, мечты). Ласкающие взор корешки книг, разноцветные колбы или рукоятки приборов. Не так уж трудно это осуществить. Есть и более радикальные — «суггестивные» (от латинского suggestio — внушение) приемы стимуляции творчества.
В американском институте творческого решения проблем на 460 студентов воздействовали с помощью света (цветовые вспышки на стенах), звука (игра на струнных и ударных инструментах), вибрации кресел, тепла (кресла время от времени подогревались), вкуса (конфеты) и запаха (пахучие масла). Потом студенты рисовали. По сравнению с контрольной группой у 78 процентов из них увеличился размер рисунка, у 66 — усилилось эмоциональное воздействие, у 58 — свобода экспрессии, у 51 — глубина перспективы, у 32 — оригинальность. 13 процентов соединили в себе все пять показателей, 36 — четыре, 61 — три, 81 — два, 95 — увеличили хотя бы один показатель.
Прибавим, что все формы суггестии требуют меры и эстетичности.
Знакомясь с работой научно-производственного объединения (сейчас говорят просто НПО), мы открыли настоящую творческую личность — живую, яркую, неподдельную, как цветок на дороге. Его взяли на работу как личность, имя, как «свадебного генерала», для украшения. Он должен был сидеть в президиуме, работать в составе разных комиссий, давать советы, которые внимательно выслушивали, но могли не выполнять (советы не приказания, их выполнять необязательно). Но творческая личность не могла удовлетвориться этой ролью. Она сидела на заседаниях, выводя на бумажках не чертиков, а формулы. Она не могла «внедрять» и «пробивать» свои предложения у нее не было для этого способности. Но выявилась способность к дипломатии: конформизм — не лезть со своим мнением, гибкость мышления — умение маневрировать, твердость — в конечном итоге сделать по-своему. Эх, узнал бы об этом Файерабенд (помните это имя?), вот бы позлорадствовал!
Творческая личность решала глобальные проблемы, а б отчетах низводила их до проблем НПО; разрабатывала ценные методы, находившие применение где угодно, только не здесь, но в отчетах перечислялись все организации, и автору это ставилось в «плюс»; давала консультации, и перед НПО выстраивалась очередь консультируемых, у которых складывалось хорошее представление об объединении, а у дирекции при виде этой очереди — хорошее мнение о себе. Слишком большие идеи творческая личность дробила на маленькие и скармливала скептикам, воспитывая у них вкус к новой пище. О слишком завиральных идеях писала, что они хорошо всем известны (кроме рецензентов), а в последующих публикациях ссылалась на себя, утверждая приоритет своей публикацией.
Все живое умеет приспосабливаться, а человек тем более. Он адаптируется к среде, изменяет ее и изменяется сам.
Рассказ о психологическом климате будет неполным, если игнорировать личность руководителя, от которого более всего зависит, каким будет этот климат.
В НПО действуют разные категории руководителей (по уровням иерархии): директор (о нем мы уже говорили), заместители директора — «маленькие» директора (о них тоже шел разговор), начальники отделов (цехов), начальники лабораторий (участков), руководители групп. Группы создает и упраздняет по своему усмотрению начальник лаборатории, не оформляя это приказом. Однажды с востока Москвы на юго-запад пришел за консультацией «маленький» директор. Он только что закончил учебу на крайнем севере Москвы и загорелся желанием совершить революцию в системе руководства, не тревожа пока «большого» директора и не согласуя свои действия с другими «маленькими». Просто он был хозяин в своей епархии и считал, что здесь все ему по плечу. Пришел не один, а с юным специалистом, который рядом с атлетическим начальником выглядел тщедушным и немного испуганным от возложенной на него обязанности реализовать психологические замыслы шефа. Шеф говорил очень эмоционально, рисовал сказочные замки на кисельных берегах, окаймляющих молочные реки. Консультант его внимательно слушал, подперев щеку рукой, и думал: «Ничего у вас не получится». Почему?
Потому что директивные указания сверху действенны лишь тогда, когда попадают на благодатную почву. Почву готовит местная инициатива. А инициатива бывает жизнеспособной, когда ее поддержат весь коллектив, общественные организации и дирекция. Стоит одной из трех сторон сказать «нет» или просто не захотеть, и ничего не получится. Нельзя новые методы управления внедрять в приказном порядке, как бы хороши они пи были. Если хочет директор, он должен сделать так, чтобы захотел коллектив, а лучше пусть начнет с самого себя, Изучения себя как личности, своего стиля, научится использовать свои способности и совершенствовать свой стиль, а потом уже приступит к реорганизации всей епархии.
Ни один руководитель не ставит себе цель подавить творческую активность в подведомственном ему учреждении. К сожалению, это побочный результат действий, вызванных самыми благими намерениями.
В НПО собрались все известные науке ролевые типы руководителей. Оказывается, роли распределяются не только между подчиненными, но и руководителями.
Первая, самая распространенная роль: «мастер». Человека выдвигают на руководящий пост потому, что он хороший специалист. Он чувствует себя «не в своей тарелке», старается из нее выбраться, часто запирается в своем кабинете, решая научные или технологические проблемы, и тогда на душе становится более спокойно, а действия более уверенные. Подчиненные знают эту слабость начальника и на совещаниях закидывают удочку (это называется также «подбрасывать дохлых кошек»), начальник попадается на эту удочку, и обсуждение уходит в сторону. Но в общем такого начальника терпят, потому что он хороший специалист.
Еще одна роль: «боец в джунглях». Для такого руководителя административная деятельность — поле боя. Если поле, значит, есть враг, с которым надо бороться. И начальник берет щит, меч, начинает борьбу. Проталкивает, пробивает, утрясает, поднимает и спускает. Пока занимает пост, все время борется. И может достигнуть неплохих (в определенном смысле) результатов, и тогда подчиненные о нем говорят, складывают о нем легенды. Бывшего директора в министерстве постоянно «обижали», а этот поехал и сам всех «обидел». Раньше давали завышенный план, а теперь заниженный. Бывший даже текущий ремонт не мог провести, а этот и капитальный ремонт сделал, и новый корпус пристроил, и вестибюль мрамором облицевал. Хотя как руководитель он может быть даже посредственный, а как специалист — еще хуже. Но зато...