Искусство бега по граблям. Стратегическое управление ИТ в условиях неопределенности, Зеленков Юрий Александрович

Искусство бега по граблям. Стратегическое управление ИТ в условиях неопределенности

на обложку

Зеленков Юрий Александрович

Шрифт:

Cпециалисты по качеству используют статистическую модель, опираясь на наблюдение динамики осредненных результатов процессов.

Топ-менеджеры и руководители компаний должны опираться, как минимум, на системную модель, иначе невозможно управлять такой сложной социотехнической системой, какой является современная компания.

Подчеркну, что данная классификация не имеет целью показать, что носители одной ПМ чем-то лучше или хуже других. Как было отмечено, каждая из них подходит для описания лишь ограниченного круга явлений. Группировка профессионального сообщества вокруг конкретного класса явлений формирует определенные институциональные правила, которые и вынуждают членов сообщества принимать

соответствующую ПМ. Следствием этого являются трудности перехода от одной профессиональной роли внутри компании к другой. Например, если рядовой экономист становится топ-менеджером – директором по экономике, он должен отказаться от привычной механико-статистической модели. Иначе неизбежен конфликт, например, с директором по производству, который, в свою очередь, не отказался от механической модели. Как видим, такие конфликты, которые мы все неоднократно наблюдали в реальной жизни, являются скорее мировоззренческими, причины их не в ограниченности конкретных участников.

Какую же познавательную модель предпочитают специалисты по ИТ? Безусловно, это механическая модель. Профессиональная обязанность взаимодействовать с технологией, которая ориентирована на бинарную логику, поддерживает убежденность в причинности окружающего мира. Отсюда уверенность в существовании простых решений типа «внедрим ERP и будет сразу все хорошо», требование финализированного ТЗ перед началом разработки системы и т.д. CIO, выросший из технического специалиста, как и любой другой руководитель верхнего уровня, должен поменять познавательную модель на системную, иначе он просто не задержится на новой должности. Все мы знаем настоящих CIO, которые мыслят в терминах системной ПМ, и «начальников АСУ», которые так и остались верны прежним представлениям.

Все предложенные в данной книге модели и методы построены в рамках системной ПМ. Поэтому продвижение их среди менеджмента компании в качестве институциональных правил может натолкнуться на простое непонимание со стороны «пользователей» других моделей. Очень важно выделить этих последователей, переформулировать предлагаемые принципы в соответствии с их картиной мира (или, что гораздо сложнее, попытаться изменить их картину мира), иначе такое непонимание станет потенциальным источником конфликта.

Заключение

Краткое резюме для тех, кому некогда читать

Подведем итоги. В этой книге предложено новое понимание стратегического управления развитием информационных технологий в организации, которая действует в условиях полной неопределенности. Эта неопределенность порождается турбулентностью внешней среды, действиями партнеров и конкурентов, изменением предпочтений потребителей, появлением новых технологий, актами регуляторов рынка. Основной акцент сделан на том, что нет необходимости (а честно говоря, и возможности) бороться с этой неопределенностью, нужно принять ее как данность и приспособиться к ее существованию.

В действиях организации выделены две составляющие – рациональное принятие решений, которые обсуждаются менеджментом, и реагирование на внешние события с помощью рутин – устоявшихся принципов поведения, сформированных на базе предыдущего опыта. Большая часть реакций осуществляется вторым способом, можно сказать, что это работает «корпоративное подсознание», «сознание» организации в виде обсуждения и одобрения предпринимаемых действий менеджерами различного уровня при этом не включается.

Такая трактовка поведения организации заставляет по-новомувзглянуть на цели создания информационных систем. Это в первую очередь инструмент снижения неопределенности, собственно повышение достоверности

информации о текущем состоянии дел и приводит к сокращению затрат. Во-первых, необходимо максимально сократить интервал оценки результатов предпринятых рациональных действий, чтобы убедиться, что они соответствуют намеченной траектории развития, и вносить коррективы в зависимости от изменения ситуации. Во-вторых, важно вовремя обнаруживать и модифицировать рутины, не соответствующие текущему состоянию.

На основании этих рассуждений предложено формировать стратегию развития ИТ в организации не как план, а как сочетание двух других стратегических моделей: перспективы и паттерна.

Перспектива в данном случае понимается как устойчивая, разделяемая всеми членами организации точки зрения на роль информационных технологий. Она должна фиксировать основные направления использования ИТ, приоритеты этих направлений и указывать возможные ограничения.

Паттерн это поведенческий шаблон, который включает три компонента:

1. Модель принятия решений по поводу различных ИТ-инициатив. Она построена на основе соотнесения инициатив с различными видами инноваций (операционные улучшения, продуктовые инновации, новые бизнес-модели и новые управленческие модели). Чем сложнее реализация инновации, тем сложнее и реализация данной инициативы. Для операционных инноваций предложена детальная модель, сочетающая направление сокращения затрат (трансформационные или транзакционные затраты) с взглядом на архитектуру предприятия.

2. Способ измерения эффекта от реализованных предложений. Он основан на измерении повторяемости результатов процесса, который поддерживается информационной системой. Чем меньше разброс этих результатов, тем процесс более предсказуем, тем эффективнее внедрение ИС.

3. Модель поддержания адаптивности информационных систем. Как сказано выше, мы не должны бороться с непредсказуемостью, мы должны всегда быть к ней готовы. Поэтому ИС не должна жестко фиксировать процессы и рутины, сложившиеся к моменту ее внедрения, она должна позволять легко изменять их. Рассмотрены свойства, которые обеспечивают адаптивность информационной системы, и модель изменений ИС, сделаны некоторые предложения, как такие системы необходимо проектировать, как организовывать процессы изменения систем и как можно измерять их уровень адаптивности.

Только на основании перспективы и паттерна, которые должны глубоко укорениться в организации, можно строить стратегические планы, если таковые будут необходимы. Поэтому возникает вопрос институционализации предложенных подходов. Все предложенные в данной книге модели и методы построены в рамках системной познавательной модели. Поэтому продвижение их среди менеджмента компании в качестве институциональных правил может натолкнуться на простое непонимание со стороны сторонников других моделей. Очень важно выделить этих людей, переформулировать предлагаемые принципы в соответствии с их картиной мира (или, что гораздо сложнее, попытаться изменить их картину мира), иначе такое непонимание станет потенциальным источником конфликта.

Опыт автора подтверждает, что все, что здесь описано, можно реализовать на практике. Но, естественно, данная книга не является ни сборником инструкций, ни истиной в конечной инстанции. Это лишь повод к размышлению – что вы можете сделать, чтобы принести пользу вашей конкретной организации от использования ИТ.