Искусство бега по граблям. Стратегическое управление ИТ в условиях неопределенности
Шрифт:
Как уже было сказано, Р. Дав предложил для измерения операционных проявлений адаптивности использовать четыре количественных показателя[131]:
Время, требуемое для реакции на изменения;
Стоимость изменений;
Качество, понимаемое как устойчивость процесса изменений;
Объем изменений.
Частично этот подход реализован в банке Credit Suise Switzerland[132], где используется следующая метрика адаптивности ИС:
Здесь
В качестве критических замечаний можно высказать, что данная метрика, во-первых, оценивает только процесс разработки новой функциональности, во-вторых, не позволяет оценить качество изменений.
Более общую метрику, учитывающую также устойчивость процесса изменений, можно построить, исходя из следующих соображений. Модель изменений Лиитенена – Ньюмена, рассмотренная выше, предполагает две фазы изменений информационной системы – эволюционное развитие за счет инкрементальных изменений и революционную трансформацию в другое состояние. Мы определили, что именно адаптивные свойства системы позволяют ей эволюционировать, революционные изменения происходят, когда запас адаптивности исчерпан.
На основании результатов Дж. Хоббса и Р. Шиперса[134] можно предложить модель поддержания адаптивности ИС (рис. 6.11), которая предполагает формирование действий на основе непрерывного анализа текущих и предсказания потенциальных будущих потребностей. Отметим, что под внешней средой при этом понимаются все возможные системы, находящие вне периметра ИТ-департамента (другие подразделения организации, ее партнеры и конкуренты, разработчики и поставщики технологий, регулирующие органы и т.д.).
При этом деятельность ИТ-департамента по обеспечению адаптивности ИС на этапе ее эволюционного развития включает два процесса – разработка новой функциональности и поддержка системы. Оценить эффективность этих процессов можно с помощью энтропийной метрики, которая была предложена в пятой главе. Будем считать, что обнаружение потребности в изменении системы включает не только формирование заявки на изменение, но и согласование сроков ее выполнения. В случае запроса на поддержку эти сроки обычно регламентируются SLA, в случае разработки новой функциональности – устанавливаются путем переговоров в зависимости от объема изменения, его важности, доступного бюджета и т.д. (см. модели процессов инкрементального и революционного процессов изменения, рассмотренные выше). И в том и в другом случае назначенный срок является результатом соглашения между ИТ - департаментом и пользователями. Таким образом, в качестве характерного параметра процессов разработки и поддержки целесообразно определить отклонение фактического срока исполнения заявки от согласованного. Это дает возможность оценивать эффективность внесения изменений в ИС в целом.
Пример динамики изменения эффективности процессов разработки и поддержки приведен на рис. 6.12. Из рассмотрения данного графика можно сделать следующие выводы: в целом наблюдается положительная динамика по повышению качества, как разработки, так и поддержки, но процессы создания новой функциональности выполняются несколько хуже.
7.
В нашем ремесле побеждают те, у кого есть приоритеты и нет принципов.
Карлос Луис Сафон. Игра ангела.
В заключение необходимо сказать несколько слов о том, как «узаконить» предложенные методы в организации.
Нашей жизнью управляют социальные институты – общественные правила, определяющие поведение некоторого подмножества членов того или иного сообщества[135]. В качестве такого подмножества можно рассматривать компанию, различные ее подразделения и даже ограниченный круг менеджеров высшего звена. Собственно сам процесс упорядочения, формализации и стандартизации социальных отношений и называется институционализацией. Очевидно, что какие-то системы ценностей, норм, идеалов, образцов деятельности должны регулировать и поведение относительно ИТ. Вопрос в том, может ли CIO повлиять на них? По моему мнению, не только может, но и должен. Если предложить своим коллегам – менеджерам других функциональных областей обоснованные модели (например, те, что предложены в этой книге) поведения и правила оценки результатов, самому строго соблюдать эти правила, велик шанс, что они и станут таким институтом. Далее обсуждаются некоторые принципы, которые могут помочь построить открытое и честное взаимодействие ИТ и бизнеса.
Роль CIO в компании, проблема выстраивания отношений с другими подразделениями и руководством – одна из тех тем, которые чаще всего обсуждаются профессиональным ИТ-сообществом. Часто CIO противопоставляется другим менеджерам. При этом выдвигаются такие аргументы: он ближе к неким сакральным технологиям, он единственный представляет все процессы и отвечает за их интеграцию и вообще он чуть ли ни единственный источник инноваций в компании. Очевидно, что такого противопоставления не должно быть, ИТ-подразделение всего лишь часть фирмы, не более (но и не менее!) важная, чем другие ее части. CIO должен быть полноправным членом команды менеджеров, участвовать в принятии решений, четко формулируя потенциальные возможности, ограничения и риски, возникающие в сфере его ответственности. Но тем не менее, проблема выстраивания диалога между ИТ и другими менеджерами часто существует, потенциальным способам ее преодоления посвящена эта глава.
У каждого человека существует набор приемов и утверждений, которые ему кажутся настолько наглядными и самоочевидными, что через них он объясняет все остальные факты и понятия. В науковедении эти базисные метафоры получили название «познавательные модели» (далее ПМ). В любой исторический момент в обществе обычно господствуют одна или две ПМ, формирующие научную парадигму в каждом разделе знания, а другие оппозиционны ей. Хотя каждая ПМ удобна для описания лишь какого-то круга явлений, на практике ведущая модель привлекается для объяснения всего на свете, и это часто делает познание односторонним, ущербным. Описание различных ПМ, которые окончательно оформились к настоящему времени, заимствованное из книги Ю.В. Чайковского[136], представлено в таблице 7.1. Отметим, однако, что уже угадываются контуры познавательных моделей, которые могут прийти им на смену.
Как уже было сказано, каждый человек принимает для себя одну из познавательных моделей (причем не обязательно господствующую в обществе на текущий момент) в качестве универсального средства «объяснения всего». Конечно, носители нулевой ПМ на руководящих должностях в современных компаниях встречаются крайне редко, но все прочие модели представлены весьма широко. А именно:
Маркетологи, специалисты по PR и журналисты в целом явно следуют семиотической модели – наблюдают факты и пытаются разгадать стоящий за ними смысл. Надо отметить, что первая ПМ вообще типична для начальных стадий научных дисциплин. Это попытка формализовать ранее не формализованную область знания.
Специалисты по производству, конструктора и технологи в большинстве своем привержены механической модели. Это следует из их профессиональной деятельности, где принцип причинности играет главную роль.
Экономисты одновременно используют и механическую, и статистическую модели. С одной стороны, в своих выводах они оперируют данными, которые часто невозможно прямо отнести к той или иной статье учета, поэтому они распределяются на основании других данных (базы). Да и сами экономические показатели при вычислении осредняются как по времени, так и по организации в целом. С другой стороны, все их рассуждения строятся исходя из предположения о существовании причинно-следственной связи затраты – доход (убытки).