Искусство подбора персонала. Как правильно оценить человека за час
Шрифт:
Ориентация только на образовательный уровень не дает однозначного ответа на вопрос о том, пригоден ли кандидат к исполнению тех или иных должностных обязанностей – ведь наличие диплома об образовании, к сожалению, далеко не всегда гарантирует высокий уровень знаний его владельца. Требуются более развернутые представления о кандидате. Поэтому службы управления персоналом предприятий, сотни кадровых агентств, выполняя заказ работодателя, неустанно занимаются поиском нужных сотрудников и оценкой их «пригодности». А сотни тысяч людей трудоспособного возраста находятся в состоянии поиска достойной работы и адекватной ей оплаты.
Цель кадрового консалтинга – нанять как
• сформировать идеальный образ и профиль кандидата;
• получить адекватную информацию о кандидате, об опыте его прежней деятельности, образовании, способностях и интересах, отношении к работе и компании в целом, социальных ценностях и чертах характера. Начнем с первого пункта.
Глава 1. Формирование профиля кандидата
После составления должностной инструкции и определения стратегических и текущих целей организации вам будет легко сформировать кадровую политику и профиль кандидата.
Постановка задачи
Правильная постановка задачи при поиске подходящего компании персонала – основа основ кадрового планирования. Это вопрос стратегии и выстраивания своей организации на много лет вперед. В середине 90-х годов консультанты рекрутинговых агентств на свой вопрос: «Какой кандидат на данную вакансию вам нужен?» – нередко получали ответ: «Чтобы он мне понравился» или что-то похожее. Естественно, что при таком «подробном» описании сложно найти «правильного» человека. Но даже когда ответ более развернут и постановщик задачи (менеджер по персоналу или линейный руководитель) готов подробно объяснить рекрутеру, кого он хочет взять на работу, не всегда удается получить именно ту информацию, которая нужна.
Информация в таком случае требуется структурированная, приведенная в единую систему критериев и требований, профессиональных и личностных, к будущему сотруднику, учитывающая при этом корпоративные установки компании относительно персонала, кадровой политики, особенности рабочего места.
Важный момент: тот или иной этап развития бизнеса требует людей разных типов.
Пример:
Привлечем портфельные матрицы Бостонской консультационной группы – классической портфельной модели, которая указывает на четыре основные позиции бизнеса:
– высококонкурентное лавирование на быстрорастущих рынках – положение «звезды»;
– высококонкурентное предпринимательство на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках – приносящее устойчивые прибыли – положение «дойной коровы»;
– ставка на компании, не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках типа «знак вопроса», чье будущее не определено;
– игра на сочетании слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя – «собаки».
На этапе «звезды», когда бизнес активно растет, развивается, расширяется, требует постоянных вложений и новых подходов, требуются люди креативные, инициативные и умеющие быстро принимать нестандартные решения.
На этапе же «дойной коровы», когда бизнес стабилен, хорошо структурирован и требует, в первую очередь, поддержания и системного подхода, требуются люди устойчивые, хорошо организованные, склонные к соблюдению процедур, а не к их изменению.
То же самое можно говорить о разных требованиях к людям в зависимости от того, какой тип корпоративной культуры мы намерены строить или поддерживать.
Таким
Пример:
Ваша компания придерживается принципа развития и продвижения кадров внутри организации, поэтому не стоит искать персонал сразу на руководящие должности, но при оценке кандидатов на рядовые позиции нужно просчитывать потенциал развития человека, причем как в отношении многофункциональности и возможности ротаций, так и в отношении вертикального роста. Это означает, что всегда при прочих равных данных, необходимых для выполнения текущей работы на определенной вакансии, преимущество получит кандидат, который в будущем (может быть, через несколько лет) реализует личностные характеристики, необходимые для хорошего руководителя.
Таким образом, только на основании сформированных и осознанных стратегий делается первый шаг в процессе подбора персонала – составляется профиль будущего работника.
Составление профиля кандидата
Важно помнить, что профиль кандидата индивидуален для каждой компании и каждого предприятия, хотя и имеет общие особенности, исходя из специфики работы как таковой. При составлении профиля учитываются две основные составляющие:
• особенности корпоративной культуры (команды);
• особенности выполняемой работы и среды, в которой она выполняется.
Часть, включающая ожидания от нового сотрудника в соответствии с корпоративной культурой компании, а также оценку соответствия ценностей и взглядов сотрудника ценностям компании является наиболее важной при составлении профиля. Исходя из этого, профиль может включать в себя следующие моменты:
• предпочитаемые отношения в коллективе, действия в конфликте, отношение к работе в команде;
• при каком стиле руководства сотрудник наиболее эффективен, к каким вертикальным отношениям наиболее склонен;
• какие ценности считает наиболее важными;
• каким образом и в каком направлении кандидат планирует дальше развиваться;
• предпочтения к организации рабочих отношений, в каких условиях наиболее эффективен.
Самая плачевная и обидная ситуация возникает, когда хороший сотрудник приходит на работу в хорошую компанию и в скором времени уходит из-за того, что он и компания, будучи хорошими по отдельности, просто не подходят друг другу.
Составление профиля и оценка сотрудника в соответствии с ним поможет снизить риск возникновения подобной ситуации. Данный профиль может быть основан на ценностях и культуре организации, взглядах руководителя, существующих традициях, с одной стороны, и на требованиях к выполняемой работе, с другой.
Кто должен составлять профиль кандидата?
Перед тем, как составлять профиль, важно определиться с тем, кто именно примет участие в данном процессе и принятии решения. В формировании профиля обязательно должен принимать участие непосредственный руководитель того сотрудника, которого предполагается найти, и HR-менеджер. Каждый из них внесет свой вклад: руководитель лучше представляет себе текущие задачи, HR-менеджер – общие тенденции в компании и ситуацию на рынке труда. Когда же речь идет о тех аспектах профиля, которые важны с точки зрения системы ценностей компании, желательно, чтобы в их определении участвовал весь топ-менеджмент.