К черту цены! Создавайте ценность. СПИН-продажи в новых условиях
Шрифт:
Раньше модель СПИН помогала клиентам взглянуть на проблемы под другим углом. Она позволяла им выявлять скрытую потребность в продукте или услугах продавца. Сегодня ситуация иная. Конечно, скрытая потребность в продукте или услуге должна существовать (иначе нет оснований для сделки), но клиенты сегодня получают выгоду от экспертного опыта продавца. Стратегии создания ценности, описанные нами ранее, иллюстрируют то, как осознание или экспертный опыт влияют на взаимоотношения. В нынешних условиях СПИН становится движущей силой, задействовав которую, продавец кладет ценность к ногам покупателя. Революция качества устранила различия между продуктами и услугами, информация благодаря
Недавно в ходе исследования сотрудники Huthwaite задали 473 менеджерам вопрос: «Какие из нижеперечисленных комментариев по поводу ваших продаж вы, вероятно, услышите от своих потенциальных клиентов?» Наиболее частый ответ (39 %) был таким: «Ваши продавцы прислушиваются ко мне и затем показывают, какие из их продуктов и услуг могут помочь мне». Удивительно, говорить о предложении как о заурядном товаре! (Кстати, 90 % опрошенных управленцев отметили этот ответ как нежелательный.) Только 4 % выбрали следующий вариант: «Они помогли мне выяснить глубину и масштаб проблем, о существовании которых я даже не знал. В конце каждой встречи у меня было ощущение, что я должен заплатить им за консультацию». А это и есть язык, на котором говорит покупатель.
Нужно сказать, что остаются и насущные проблемы. Да, есть еще серьезные проблемы с серьезными последствиями.
Изучайте их на здоровье – и вас никто не осудит. Но у большинства менеджеров высшего звена нет ни времени, ни желания заниматься рутиной. Повседневные проблемы, актуальные здесь и сейчас, как правило, решаются на нижних уровнях. В самом деле, чем дальше, тем ниже ступень корпоративной иерархии, на которой разбираются со злободневными проблемами. Ими занимаются лица, влияющие на принятие решения, и те, кто лишь исполняет замысел. А люди, сами принимающие решения, сосредоточены на будущем.
Иногда вы будете обнаруживать проблемы, которые вы до сих пор упускали из виду или которые не сумел решить несчастный менеджер. Это удача. Но будьте осторожны, не перескакивайте к решениям (как стремится сделать 63 % продавцов), пока тщательно не изучите все мыслимые последствия.
Как вы видите, консультативные продажи усложняются. Чтобы правильно обращаться с инструментами подготовки инсайта, продавец должен быть больше чем говорящей брошюрой. Помните об ограничениях коммуникации:
– люди больше ценят свои утверждения и выводы, нежели то, что говорят им;
– люди больше ценят то, о чем попросили сами, нежели то, что им предложили.
Мы показали, как действуют инструменты подготовки инсайта. Осталось научиться обращаться с ними. Нужно в совершенстве освоить навыки консультативных продаж, чтобы задействовать эти инструменты и таким образом смягчить последствия быстрых изменений рынка, о которых мы говорили ранее. И в первую очередь необходимо преодолеть следующие препятствия.
1. Ускорение получения информации подняло планку, так что вопросы должны быть действительно хорошими. Клиент ожидает, что вы знакомы с его бизнесом.
2. Революция качества изменила природу явных потребностей (фокус сместился с решения проблем на инсайт). Менеджерам больше не платят за решение проблем, поэтому проблемы и последствия должны быть распределены по пяти направлениям, необходимым для понимания бизнеса.
3. Потребительский подход возобладал на рынке, и навыки использования
Итак, что же все это означает для консультативных продаж, в особенности для СПИН-продаж? Обобщим вышесказанное: новая среда продаж, новый рынок запустили цепную реакцию для консультативных продаж, что на деле существенно ужесточило требования к навыкам (рис. 8.2).
Как видите, ускорение получения информации, революция качества и торжество потребительского подхода имели последствия для консультативных продаж. Во-первых, повысились требования к вопросам. Во-вторых, осознание более востребованно, чем продукт. В-третьих, вопросы отныне должны быть приурочены к пяти показателям бизнеса, к финансовым результатам. А в-четвертых, одно использование вопросов не даст вам преодолеть потребительский подход. Мы рассматривали эти обстоятельства в разных ракурсах на протяжении всей книги. Помните о них, когда мы будем обсуждать изменения в применении СПИН.
Ситуационные вопросы позволяют вам изучить факты, собрать информацию и ознакомиться с ситуацией клиента. Они призваны налаживать откровенный диалог и при правильном подходе убеждают клиента в том, что продавец знаком с его компанией и имеет право на доверие. Короче говоря, ситуационные вопросы подготавливают почву для вопросов проблемных, задают условия беседы. Вообразите, что продавец приходит и говорит:
– Боб, это ведь вы здесь возглавляете отдел исследований?
– Ну да, – отвечает Боб, несколько сбитый с толку. Потому что услышал бесполезный вопрос. Он раздражает, так как продавец должен знать его должность до назначения встречи.
– Итак, сколько человек работает на вас?
– Нисколько.
– Отлично. Нисколько, я понял!
Это все равно что спросить в баре: «Какой твой знак зодиака?»
Как отмечает Нил Рекхэм, задавать ситуационные вопросы нужно. Без них ничего не продашь. Однако исследование показывает, что успешные люди избегают ненужных ситуационных вопросов. Благодаря тщательной подготовке к встрече им незачем задавать вопросы о фактах, способные утомить покупателя. Ускорение получения информации ужесточило требования к качеству ситуационных вопросов. Клиент ожидает, что до первой встречи продавец постарается собрать побольше сведений. Данные о компании, ее конкурентах и ее положении на рынке сегодня легкодоступны. Исходя из них часто составляют ситуационные вопросы. В 1988 году, когда была опубликована книга «СПИН-продажи», добыть хорошую исходную информацию было труднее. Современный продавец может задавать десятки замечательных ситуационных вопросов, но нужны они лишь чтобы создать условия для подведения к осознанию.
Другое дело, если продавец говорит мне: «Спасибо, что уделили мне минутку. Когда я просматривал отчетность вашей компании за последний квартал, я заметил, что кое-что выделяется на фоне показателей, достигнутых вашими основными конкурентами, и я просто хотел убедиться… Там сказано, что ваша рентабельность продаж составила 12 %. Это действительно так? Вы проверяли это значение?»
Такой вопрос – мощное средство влияния. Он сугубо ситуационный, но говорит о продавце то, чего нельзя понять по вопросам проблемным.