К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны
Шрифт:
«Я подумала вот о чем. Она обладает поразительным даром прогнозирования модных тенденций, так почему бы не организовать ее время таким образом, чтобы ей не приходилось присутствовать на многочисленных совещаниях с оптовиками, которые ее так расстраивают? В любом случае я могу ходить на эти совещания вместо нее, заранее обсудив с ней рассматриваемые вопросы. А она сможет уделять больше времени созданию новых моделей.
Так мы и сделали. И это прекрасно сработало. Эллисон получила возможность заниматься любимым делом, и у нее стало меньше поводов для расстройства. Мы с оптовиками прекрасно понимали друг друга, и у нас не возникало никаких проблем с принятием деловых
Очевидно, что не всегда все складывается так идеально. Временами ваш сотрудник может сопротивляться переходу к новой роли, которую вы для него придумали. Он может воспринять это как понижение в должности, или, по-прежнему не сознавая наличия у себя определенной слабости, посчитать предложенное ему изменение обязанностей ненужным. Когда происходит нечто подобное, у руководителя нередко возникает соблазн еще раз указать такому сотруднику на его слабые стороны в надежде, что он наконец-то все поймет.
Старайтесь не поддаваться подобному искушению. Если вы хотите что-то объяснить человеку, представьте ему соответствующие свидетельства недостаточной эффективности его работы. Не занимайтесь подробным анализом тех его слабостей, которые к этому привели. Детальное описание слабых сторон редко бывает убедительным, к тому же, как мы уже говорили ранее, ваша задача состоит в том, чтобы повысить его уверенность в себе, а не воздействовать на самосознание: чем выше уверенность, тем эффективнее будет его работа в будущем. Если подчиненный сопротивляется вашим попыткам внести изменения в его должностные обязанности, красочно опишите ему те сильные стороны, которые, по вашему убеждению, позволят ему преуспеть в новой роли. Помогите ему понять, каким образом эти сильные стороны согласуются с предложенным вами набором обязанностей. Подтолкните его к использованию этих сильных сторон. А после того, как он начнет работать по-новому, пусть вместо вас говорят те прекрасные результаты, которых он достигнет.
А как быть, если сотрудник сопротивляется настолько сильно, что отказывается даже попробовать себя в новой роли? Что ж, в этом случае, выражаясь словами Джека Уэлча, скорее всего, пришло время предложить ему попробовать сделать карьеру где-то в другом месте.
После многолетних исследований меня, казалось бы, уже мало что должно удивлять, однако меня до сих пор поражает тот факт, что великие руководители, работающие в самых разных сферах деятельности, реагируют на сотрудника, ситуацию или вопрос совершенно одинаково. Чтобы познакомиться с таким понятием, как побудительные стимулы, давайте обратимся к конкретному примеру.
Не так давно мне довелось побывать на карьере по добыче руды, расположенном в двух часах езды к югу от Долины Смерти (о том, как я там оказался, – в следующей главе), где мне представился шанс поговорить с их лучшим мастером Рассом Вулфордом. Русс выглядит соответствующе. Это крупный румяный мужчина, лицо которого украшают длинные усы, с широкими плечами и натруженными руками. При этом его отличает спокойная манера поведения и тихий голос. Он немного картавит, и ему присуща легкая шепелявость – когда он представился мне, я неправильно его понял и во время всего разговора называл его «Рафф». Он проявил повышенную вежливость и не стал меня поправлять.
В конце нашей беседы я спросил о том, как он добивается от своих людей полной отдачи, и он ответил: «Необходимо понять их побудительные стимулы. Например, у меня был рабочий, который был таким кротким, что его бросало в пот каждый раз, когда я к нему обращался. Он был хорошим работником, надежным, осмотрительным,
Эти слова напомнили мне о другом ответе, который по какой-то причине не выходил у меня из головы более десяти лет.
В 1991 году тренер Билл Парселлс привел команду New York Giants к победе в Суперкубке США. Во время пресс-конференции, проходящей после игры, кто-то из корреспондентов спросил: «На протяжении всего сезона вы использовали двух защитников, Филла Симмса и Джеффа Хостетлера. Как вам удалось обеспечить столь эффективную игру обоих и в то же время избежать ссор между ними?» На это Парселлс ответил: «Я понял, как использовать побудительные стимулы каждого из них. Филл Симмс – талантливый защитник, но он должен чувствовать вызов. Его нужно все время критиковать, иначе он не будет выкладываться полностью. Джефф совсем другой. Если вы повысите на него голос хотя бы на полтона, он отстранится от вас. Чтобы заставить его работать, достаточно тихого слова, сказанного ему на ухо».
Великие руководители, такие как Расс Вулфорд и Билл Парселлс, всегда стараются определить побудительные стимулы каждого человека. Они знают, что, какими бы мощными ни были его сильные стороны, для их постоянного применения на практике необходимо соответствующее стимулирование. Нажмите на правильный спусковой крючок, и человек будет стараться изо всех сил и настойчиво стремиться к цели, несмотря ни на какие препятствия. Нажмите на неправильный – например, повысьте голос на Джеффа Хостетлера, – и человек может вообще перестать работать.
В случае с побудительными стимулами сложность заключается в том, что они могут быть самыми разными. Так, для одного сотрудника крайне важно время суток – он принадлежит к категории «сов», поэтому его сильные стороны активизируются только после трех часов дня. Другого сотрудника побуждает к активным действиям возможность общения с вами, его начальником, – даже если он работает с вами более пяти лет, ему по-прежнему необходимо встречаться с вами каждый день, в ином случае он начнет думать, что им пренебрегают. А кому-то, наоборот, нужна независимость. Человек работает с вами всего шесть месяцев, но если вы будете проверять его хотя бы раз в неделю, он посчитает, что вы постоянно вмешиваетесь в его работу.
Вот как рассказывает о трех менеджерах своих магазинов Стив Херст, один из наиболее успешных региональных менеджеров компании по розничной продаже электробытовой техники Best Buy: «Джеймс настолько требовательный и амбициозный работник, что мне приходится ставить перед ним такие амбициозные цели, что даже мне они кажутся недостижимыми. Но ему нравится сражаться с трудностями. Джил обладает более аналитическим складом ума. Он любит самостоятельно изучать проблему, разбираться в ней и искать пути ее решения. Так что, если я хочу, чтобы он двигался в определенном направлении, мне достаточно дать ему рациональную подсказку и позволить ему действовать на свое усмотрение. Что касается Фарида, то я обнаружил, что в его случае лучше всего работает легкий и необидный сарказм, например: “Действуй, Фарид, и сам ставь перед собой цель, правда, я не уверен, что ты ее достигнешь”. Он работает лучше всего, когда пытается доказать мою неправоту».