Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг
Шрифт:
В дополнение к вышеуказанным шести факторам Гарднер напоминает, что всякий процесс изменений сталкивается с resistance (сопротивлением) – чем взрослее человек, тем, как правило, труднее изменить его представления и поведение.
Я нахожу эти классификацию легко запоминающейся и удобной для использования в управлении. Инструменты коучинга, которые наиболее подходят руководителям, работающим со своими подчиненными, объединяют в себе элементы всех рычагов воздействия. В дополнение к уже обсуждавшейся обратной связи остановимся еще на четырех методах. Интересно, что, часто не отдавая себе в этом отчета, большинство руководителей достаточно хорошо владеет каждым из них.
Прежде
Пример. Через две недели после начала работы по развитию Игоря Петров пригласил его на заседание совета директоров, чтобы тот внимательно понаблюдал за поведением членов совета и особенно его председателя – генерального директора материнской компании. На следующий день Александр позвал Игоря к себе в кабинет и задал ему несколько вопросов: «Насколько то, что ты увидел, соответствовало твоим представлениям о том, как проходит совет? Что интересного ты узнал? Как председатель вовлекал директоров в процесс обсуждения и принятия решений? Что ты можешь взять для себя?». Оказалось, что Игорь был удивлен демократичностью обсуждения, высокой степенью участия членов совета и оригинальностью некоторых предложений. Он заметил, что председатель внимательно следил за тем, чтобы каждый из директоров высказался, останавливал чрезмерно разговорчивых, обращался с вопросами к молчавшим, благодарил за комментарии, при этом почти не высказывал собственного мнения. Перед принятием решения он кратко суммировал высказанные точки зрения, просил задавать вопросы, четко отвечал на них и, только убедившись, что все участники хорошо понимают проблему и возможные альтернативы, переходил к принятию окончательного решения. При этом председатель, казалось, не жалел времени, чтобы добиться глубокого понимания и согласованной позиции, однако совет завершился точно в срок. На следующем совещании своей команды Игорь воспользовался несколькими увиденными приемами – он обращался с вопросами к молчавшим, выслушивал мнение всех участников, не торопился с принятием решений. Совещание продолжалось дольше обычно, но Тимошенко остался доволен. Его заместители высказали несколько интересных идей и положительно оценили новый стиль своего руководителя.
Еще через месяц Петров потратил три часа своего времени, чтобы рассказать Тимошенко, как он планирует собственное время, определяет приоритеты, принимает решения о делегировании и контролирует результаты. Они вместе съездили в дочерние предприятия, поучаствовали в программе корпоративного университета компании в качестве преподавателей, провели ежеквартальное подведение итогов с руководителями бизнес-единиц. После каждого мероприятия Александр задавал своему молодому коллеге примерно одни и те же вопросы о том, что тот увидел и что может использовать в своей работе. Через пару месяцев Петров заметил, что Тимошенко стал гораздо более внимательно наблюдать за поведением Петрова и других руководителей, и в его собственном стиле произошли изменения.
Ролевые модели являются эффективным средством развития руководителей, особенно если в качестве таковых
Чтобы превратить личный пример в эффективный инструмент целевой коучинговой программы, руководитель должен дополнить наблюдения своего коучи специальными сессиями, в ходе которых они обсудят увиденное, интерпретируют его и договорятся о конкретных корректировках в поведении. Такие сессии не требуют много времени и могут быть построены вокруг ответов на следующие вопросы.
• Какие конкретные действия руководителя привлекли внимание коучи? Почему они были эффективными в данном контексте?
• Как увиденное соотносится с существующими у коучи моделями эффективного лидерского поведения? Что в них следует скорректировать?
• Какие конкретные изменения в своих действиях следует осуществить коучи? Что для этого нужно сделать?
Практика. Все серьезные исследователи лидерства сходятся в том, что практический опыт в сочетании с рефлексией является лучшим средством развития навыков руководства. Коуч-руководитель обладает уникальной возможностью предоставлять такой опыт своим сотрудникам.
В середине года Петров пригласил к себе Тимошенко и сообщил, что хочет поручить ему важное задание – научить только что принятого на работу руководителя Северного дивизиона чтению и, самое главное, анализу управленческой отчетности. Новый руководитель пришел из другой отрасли, имеет солидный опыт и прекрасное инженерное образование, однако бизнес-анализом и финансами как таковыми никогда не занимался. Как сказал Петров: «Нам очень важно, чтобы новый директор максимально быстро освоился в своей роли, при этом помни, что он зрелый сложившейся человек. Не думаю, что мы достигнем успеха, прочитав ему пару лекций. Скорее всего, тебе нужно набираться терпения, садиться с ним рядом и не спеша показывать, как аналитика поможет ему решать текущие и стратегические проблемы. Впрочем, ты уже опытный наставник – сам разберешься».
Через месяц Игорь поделился с руководителем своими открытиями о двух условиях развития технических навыков у зрелых руководителей – системности (необходимость показать коучи, как конкретный навык вписывается в большую картину его деятельности) и «работы руками» под наблюдением опытного наставника (необходимость для коучи как можно быстрее начать экспериментировать с новым навыком и получать помощь в режиме реального времени). Петров согласился, но предостерег Игоря от обобщений: «Не забывай об индивидуальных особенностях. У твоего следующего подопечного может быть высокая степень боязни публичной неудачи и ему будет лучше поэкспериментировать с новым навыком в одиночестве».
Как и в случае с ролевыми моделями, опыт освоения новых навыков и поведений является эффективным коучинговым инструментом в сочетании с сессией рефлексии, которая может быть проведена в форме обсуждения следующих вопросов.
• Каких результатов вы планировали достичь? Что вы намеревались сделать для достижения этих результатов?
• Что произошло: действия и результаты? Почему?
• Как произошедшее соотносится с вашими моделями эффективного лидерского поведения? Что в них следует скорректировать?