Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг
Шрифт:
• Что мотивирует клиента? В какой степени он осведомлен о своей мотивации?
• От чего он получает удовольствие в своей текущей работе? Что ему не нравится?
• Что он ценит в работе и в людях?
• Что представляют собой самые неотложные вызовы (проблемы) коучи? Полностью ли он понимает их?
• Какие ресурсы необходимы клиенту для достижения поставленных целей – люди, деньги, информация, материалы и т. д.? Как он их получает? Насколько хорошо он обеспечен этими ресурсами? Где имеется основная нехватка ресурсов?
• Как он измеряет свою производительность и успех?
После сбора и анализа данных коуч формулирует некоторые рабочие гипотезы о коучи, стиле его работы,
• По вашим словам, вы никогда не задумывались над тем, как организовать свое рабочее время, возможно, что именно отсутствие внутренней модели поведения на рабочем месте приводит к тому, что вас раздражает, – перегрузкам, неэффективному использованию вашего времени, регулярному срыву сроков завершения проектов.
• Мне кажется, что вам не хватает навыков управления с помощью диалога, через вопросы сотрудникам, вы предпочитаете директивный стиль, что приводит к определенному отчуждению подчиненных и потерям интересных идей, высказать которые они не могут из-за боязни и отсутствия для этого соответствующих возможностей.
• Вашей сильной стороной является умение «прочитать» ситуацию целиком и быстро прийти к пониманию ключевых составляющих решения. И при этом вы предполагаете (во всяком случае, у меня сложилось такое впечатление), что другие люди обладают такими же возможностями, и не утруждаете себя проверкой того, в какой степени они видят такую же картину.
• Все люди, с которыми я говорил, признают в вас талантливого предпринимателя, однако многие сомневаются в ваших наставнических навыках и поэтому не верят в заявленную вами программу развития.
Эффективный коуч всегда, вне зависимости от выбранного им формата представления результатов, сохраняет баланс хороших и не очень хороших новостей в своем послании. Только негативная информация резко снижает желание коучи продолжать работу с сообщившим ее человеком.
Сбор данных не прекращается после того, как собрана первоначальная информация. Хороший коуч работает над углублением понимания своего клиента и его рабочей среды до самого окончания программы. Как говорят коучи, «он держит глаза широко открытыми».
Формирование целей и разработка плана действий
После обсуждения рабочих гипотез происходит уточнение целей коучинга и согласование плана конкретных действий по их достижению. Часто руководители, большинство из которых предпочитают действия рассуждениям, стараются быстрее перейти к стадии активного коучинга и пытаются проскочить этап планирования. Опытный коуч эффективно противостоит этой тенденции, даже если коучи негативно реагирует на его настойчивость в детальном определении целей. Наличие четких целей является обязательным условием успеха и определенной защитой от беспочвенной критики со стороны клиента в будущем. Важно, чтобы коучи чувствовал себя автором и хозяином целей развития, коуч же сосредотачивается на том, чтобы они были конкретными, релевантными и достижимыми.
После того, как согласованы цели, партнеры переходят к выработке шагов, обеспечивающих их достижение. Этот этап оказывается достаточно трудным для многих клиентов. Эффективный коуч не торопит процесс и ни в коем случае не подменяет собой коучи, сохраняя за ним роль главного дизайнера плана действий. В результате процесса появляется план, который может выглядеть следующим образом.
План действий по развитию
Проблема: я неэффективен в удержании в компании «звездных» сотрудников.
Цель коучинговой программы – развитие навыков наставничества и мотивации успешных сотрудников.
Активный
Собственно коучинг – это совместная работа коуча и коучи над реализацией плана развития в рамках тех коучинговых принципов, о которых говорилось выше. Чтобы быть эффективной, она должна сочетать положительные эмоции, которые коучи получает от контакта с коучем, с определенными изменениями в его поведении, сознании и мотивации. Эффективный коуч достигает этого за счет сбалансированного использования инструментов коучинга, сохранения фокуса как на достижении конкретных результатов, так и на развитии доверительных отношений сотрудничества. Он помнит, что является главным инструментом клиента, внимателен к тому, что и как говорит и делает, оценивает тот эффект, который создают его действия или комментарии. В дальнейших главах мы подробно остановимся на активном коучинге.
Оценка
Еще на стадии контрактинга хороший коуч убеждает клиента в том, насколько важна оценка для эффективности сотрудничества. Периодические оценки помогают коучу скорректировать стиль, исправить ошибки, выявить проблемы, которые до этого игнорировались. Коучи должен быть открытым и откровенным в оценке коуча, ведь в конечном итоге от этого зависит качество получаемых им услуг.
Есть ряд правил, касающихся оценки эффективности бизнес-коучинга. Во-первых, необходимо получать обратную связь от коучи в конце каждой сессии. Во-вторых, эффективный коуч всегда просит предоставить обратную связь. И, наконец, он проводит всестороннюю оценку всей программы на последней сессии. Если программа длится более 3 месяцев, такая оценка проводится по завершении ее первой половины.
Хотя для оценки эффективности используются различные инструменты (метод 360°, интервью с ключевыми контрагентами коучи, оценка индивидуальных показателей эффективности и другие), в реальности основным методом является диалог. Эффективный коуч строит его таким образом, чтобы не только достичь практической цели – оценить программу или ее элементы, но и улучшить качество отношений с клиентом в целом, прежде всего, за счет открытости, откровенности, готовности обсуждать собственные ошибки и недостатки. При этом он сохраняет баланс между самокритичностью и положительной оценкой в зависимости от зрелости отношений с клиентом и его индивидуальных особенностей. В начальной стадии излишняя критичность в отношении самого себя может сослужить плохую услугу. На стадии, когда клиент уверен в профессионализме коуча, последний больше концентрируется на своих проблемах, а не на сильных сторонах, и коучи, как правило, положительно реагирует на это.
Оценка эффективности всей программы должна быть комплексной и скорее эмоционально нейтральной. В рамках оценки всегда должны обсуждаться следующие аспекты:
• фактические результаты в сравнении с поставленными целями;
• фактические действия в сравнении с запланированными действиями;
• процесс коучинга;
• удовлетворенность коучи совместной работой;
• вклад коучи;
• вклад коуча;
• полученные знания и уроки.
Заключительная оценка помогает коучи осмыслить то, что он хочет продолжить улучшать, и поэтому она часто служит началом разговора о заключении повторного контракта. По данным IFC, продолжение коучинговых отношений происходит в половине случаев работы с высшими руководителями и в 20 % случаев работы с другими категориями сотрудников. Основная причина, по-видимому, состоит в больших возможностях руководителей получить дополнительный бюджет на продолжение коучинга. Клиенты стремятся к продолжению совместной работы, поскольку у них сложились доверительные отношения с коучем и последний хорошо понимает проблемы и особенности их профессиональной деятельности.