Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом
Шрифт:
Вариант №3. Как будет работать сотрудник, если его оплата труда будет зависеть от качества?
Аналогично варианту №2, но в этом случае показатели качества и количества просто поменяются местами.
Большинство работодателей используют системы оплаты труда, описанные в первых двух вариантах. Качественным же показателем они чаще всего управляют в ручном режиме, устраивая периодические «набеги» с проверками и разносами, устанавливая ограничительные барьеры, используя разного рода контролирующие системы в разрезе от автоматизированных систем до специализированных контролирующих отделов и доверенных лиц. От этих «инструментов», конечно, есть некий эффект, но все они играют роль кнута и палача. В любом случае этот метод административно-финансового взаимоотношения между работодателем и сотрудником превращается в вечное противостояние, и выигрывает в нём тот, кто сумеет взять своего оппонента в «заложники». В общем, об эффективности
Вариант №4. Как будет работать сотрудник, если его оплата труда зависит от множества показателей работы, которые не имеют точных числовых параметров или установленные показатели зависимы от внешних обстоятельств, на которые у сотрудника нет влияния?
Бывает так, что работодатель старается установить показатели работы для сотрудника, но значения этих показателей остаются в виде расплывчатых формулировок «высокий…», «максимальный…», «хороший…» и т.д. Бывает также, что работодатель, желая возложить на сотрудника всю ответственность за результат работы отдела, устанавливает показатели, зависящие от факторов, на которые данный сотрудник не имеет влияния. Подобные попытки воздействия на персонал не имеют ничего общего с понятием «мотивация». Такой подход к оценке результатов работы персонала вынуждает сотрудника работать не на результат компании, а на показатель соответствия расплывчатым ожиданиям своего руководителя. Вместо самоотверженного труда на результат сотрудник вынужден перестраиваться в режим угождения личности самого руководителя. Он старается как можно ближе войти в доверие к руководителю и наладить личные отношения, чтобы руководителю было морально сложнее выставить негативную оценку его работе. Тем более что метод оценивания не имеет чётких критериев. Также при хороших личных взаимоотношениях подчинённому будет проще донести до своего руководителя объяснения того, почему показатели не достигнуты, и убедить его в том, что у того есть реальное обоснование. Такой вариант оценки персонала в компании порождает среду, основу которой составляют не процессы и результативность работы персонала, а взаимоотношения между людьми. В такой среде подчинённым становится совсем не сладко, если их руководитель подвержен влиянию своего настроения. Чаще всего именно в организациях, где отсутствуют чёткие показатели труда для персонала, активно развивается неформальная иерархическая структура, на самом деле управляющая компанией. Такие компании, как правило, работают непосредственно на личность, стоящую на вершине данной структуры. Об эффективности работы персонала на благо основной бизнес-цели в данном случае говорить не приходится. Системные сотрудники попросту уходят из таких компаний.
Позицию работодателя и подчинённого можно проиллюстрировать на следующем примере. Возьмём обычную бытовую батарейку. У неё есть два полюса: плюс и минус. Если их соединить друг с другом напрямую, то мы испортим батарейку, не получив от неё никакой пользы. Но если её полюса подсоединить к лампочке, то мы начнём получать от батарейки свет. Свет – это результат сотрудничества двух разных полюсов. Лампочка – это инструмент, при помощи которого мы можем соединить два полюса батарейки и получить результат. Яркость и продолжительность свечения обусловлены эффективностью взаимодействия двух элементов – батарейки и лампочки.
Если нам нужно, чтобы свет был ярче и излучался дольше, то у нас есть два пути достижения данной цели:
1-й путь: за счёт увеличения мощности батарейки, т.е. увеличения ресурсов. Этот метод обеспечивает рост результатов труда за счёт увеличения используемых ресурсов и не приводит к уменьшению затрат на единицу результата.
2-й путь: за счёт замены элемента излучения света с лампы накаливания на светодиодную лампу. Этот метод позволяет увеличить эффективность работы двух элементов и приводит к снижению затрат на единицу результата.
А теперь, чтобы понять связь сказанного с эффективностью компании, нужно просто заменить полюса батарейки работодателем и наёмным сотрудником, а лампочку – системой оплаты труда. Чем совершеннее система оплаты труда, тем лучше результат сотрудничества двух сторон и тем меньше нужно потратить ресурсов на получение конечного результата.
Описанная в главе 4 методика разработки Универсальной мотивационной системы оплаты труда процессного персонала позволяет Вам получить больший результат,
От автора
Как только в моей трудовой деятельности появился первый подчинённый сотрудник, мне сразу же пришлось задуматься над тем, как от него добиться высокой выработки. К этому времени я уже увидел на практике, как работает всем известный принцип Парето, который гласит, что 20% клиентов приносят 80% результата. Только в данном случае под клиентами я подразумеваю персонал компаний, 80% которого упорно хочет получать достаточные для хорошей жизни деньги всего лишь за 30% своих усилий. Кстати, это правило очень схоже с тезисом эффективности, но только в рамках одной конкретной личности – максимум эффекта при минимальных затратах.
Когда в подчинении у моей головы были лишь мои собственные руки, у меня не было никаких проблем, чтобы передать нужный импульс рукам и заставить их работать целый день без устали. На вяло работающих парней, которые находились рядом со мной, я, конечно, обращал внимание, но, пока они подчинялись не мне, это не доставляло хлопот. Однако, как только мне пришлось стать их руководителем, я быстро понял, что метод управления чужими руками при помощи своих импульсов не работает. И причиной тому является сознание моих подчинённых, которое «искажало» мои «импульсы» и такое положение дел меня не устраивало. По моему убеждению, задачей любого руководителя является как раз изменение обычной ситуации, при которой 80% персонала работают на треть силы, на противоположную, иначе зачем компаниям нужны руководители отделов, подразделений, департаментов и целых предприятий? К слову сказать, многие из руководителей своей первоочередной задачей ошибочно считают контроль работы в своей зоне ответственности, а не организацию труда подчинённых, не отдавая себе отчёт в том, что контроль – это своего рода датчик, свидетельствующий о фактическом состоянии дел, и не более того. Датчик не управляет ничем и никем.
Столкнувшись с ситуацией тотального нежелания сотрудников работать в полную силу, я начал анализировать причины такого поведения. Естественно, в первую очередь стало очевидно, что характер каждого человека, его воспитание и мировоззрение играют определяющую роль в его отношении к работе, своему руководителю и компании в целом. Не менее значимую роль играет и среда, в которой мы все находимся. Когда мы с детства видим, как хорошо живут те, кто не работает, но «играет не по установленным правилам», а «трудяги» при этом так и остаются бедными до конца своей скучной карьеры, каждый из нас естественным образом начинает приспосабливаться к внешней среде и стремиться быть тем, кому среда способствует и помогает «жить хорошо». Поэтому, когда мы, уставшие, стоим в длинной пробке, двигаясь по разрешённым полосам, а мимо нас по обочине мчатся «высокие машины», мы невольно понимаем: всё равно не поверим, что мы есть общество, как бы государство ни стремилось убедить нас в этом. Ведь не соблюдающие правила люди чувствуют себя лучше тех, кто этим правилам следует.
На основании собственных наблюдений я выделил среди окружающего меня персонала несколько групп по типам:
«Могу работать, но не буду, пока не станут достойно платить»;
«Могу работать, могу не работать»;
«Не хочу работать, но если заставят, то буду работать»;
«Не хочу работать и не буду работать»;
«Буду работать».
Объединяло все перечисленные группы одно – всех их, так или иначе, нужно было подталкивать к активной работе. При этом, подталкивая всех административным методом, из каждой группы в лучшем случае можно было получить следующую загруженность в процентах от 8 часов:
«Могу работать, но не буду, пока не станут достойно платить» – 30%;
«Могу работать, могу не работать» – 50%;
«Не хочу работать, но если заставят, то буду работать» – 40%;
«Не хочу работать и не буду работать» – 20%;
«Буду работать» – 80%.
Наряду с этим все группы персонала объединял ещё один общий мотив – заработная плата. Никого из сотрудников не волновала главная цель компании. И даже когда её настойчиво декларировали, большинство слушало эту информацию как нечто далёкое и не имеющее ко всем нам отношения. Высшее руководство, скорее всего, понимало, что персоналу, мягко говоря, до лампочки все эти цели, и для её достижения оно вынуждено выстраивать структуру компании так, чтобы между руководством и рядовыми исполнителями были посредники, которые будут толкать исполнителей к цели и приглядывать за ними. Своего рода «пастухи». Но также удивительно было для меня осознать, что те же «пастухи» тоже относились к цели компании, транслируемой вышестоящим руководством, как к ноше, которую тяжело нести и невозможно бросить. Тяжело нести потому, что задачи иногда были сложными, а невозможно бросить потому, что за эту ношу платили деньги.