Как мотивировать сотрудников

Семененко Дмитрий

Я задавал себе вопрос: что мне не нравится в моём текущем положении? Дело в том, что я чувствовал себя, словно прикормленный конь. В моём полном распоряжении был новенький «Форд Фокус», мне была предоставлена расширенная страховка на все виды медицинских услуг, страхование жизни, страхование от несчастных случаев (компания даже оплачивала страховку моему ребёнку!). Два раза в год я выезжал за границу на конференции, мне причиталась компенсация расходов на питание, транспорт, мобильную связь. А в год я получал не двенадцать зарплат, а шестнадцать, включая бонусы! У меня даже было рабочее место в самом дорогом офисном здании нашей страны, где я мог проводить один офисный день в месяц! Сказка для свежеиспечённого выпускника, не так ли?

Однако каждое утро я просыпался с тяжким

чувством неудовлетворённости. Что же было не так? Показатели моего труда впечатляли. Взаимодействие с клиентами я отточил до блеска. Это подтверждалось тем, что на цикловых конференциях меня неоднократно награждали за лучшие результаты продаж. То же самое можно было сказать и обо всех других навыках, необходимых для работы медицинским представителем. Я безмерно благодарен моему работодателю за всё, чему я научился в тот период. Но что дальше?! Дать ответ на этот вопрос не мог ни я сам, ни кто-либо другой. Чего мне действительно не хватало, так это опытного наставника, который мог бы передать новые знания и навыки. Я хотел обрастать всё новыми и новыми компетенциями, но, к сожалению, этого не происходило. Своего непосредственного начальника я видел на двойных визитах к клиентам раз в полгода. По его мнению, всё и так было отлично. В этом был корень проблемы! Без развивающей обратной связи я словно находился в тёмной комнате. Разумеется, мой менеджер был обязан оценить выполненную мною работу и заполнить отчёт. Однако это было лишь пустой формальностью. И тогда я понял, что достиг потолка. В таких обстоятельствах невозможно было развиваться, и всё острее становилось чувство, что я теряю драгоценное время. А между тем я знал, что готов руководить людьми, я хотел стать управленцем, и это желание иссушало мне душу!

Дальнейший простой был равносилен смерти, и я решил действовать.

С раннего утра я быстро выполнял норму визитов, и уже к обеду был дома. Моя жена привыкла к этому и считала, что во второй половине дня я полностью свободен. Но это было не так. После обеда происходило самое главное: я с головой погружался в поиски. Но это ещё не всё. Кроме подходящих вакансий, мне нужна была информация о навыках эффективной работы управленца. Поэтому я запирался у себя в комнате – и трудился не покладая рук: перелопачивал горы бизнес-литературы и бесчисленное множество объявлений о вакансиях.

Первым делом я решил проверить все шансы внутри организации, в которой работал. Да и сама компания дала мне такую возможность! Это был ассесмент на позицию регионального менеджера среди множества таких же, как и я, успешных продавцов. До чего же мозговыжимающей была эта процедура! С девяти утра до шести вечера нас испытывали различными кейсами [1] . Вначале была проверка аналитических способностей: за короткое время необходимо было выполнить тридцать заданий. При этом некоторые из условий не были ясны, так как внешне задание напоминало некачественную ксерокопию: кое-где вместо текста – размытые пятна. Я посмотрел на задание товарища – оно выглядело точно так же. Значит, это часть стратегии, заключил я.

1

Кейс (от англ. «case» – «случай», «обстоятельство») – это ситуация, решение которой является целью испытания, направленного на отработку навыков или оценку знаний в различных областях.

Затем нам вручили кейсы и дали на подготовку около двадцати минут. Разбившись на группы, испытуемые должны были вынести финальное решение: стоит ли выводить на рынок тот или иной продукт. Насколько я понял, это задание предназначалось для проверки лидерских качеств: как каждый из нас проявит себя в группе. Ну и финальный этап заключался в решении кейса один на один с экспертами. Мне нужно было проявить своё умение задавать вопросы и вынести итоговое решение.

Я не прошёл ассесмент! Было бы здорово, если бы мне указали на мою ошибку – в следующий раз я постарался бы её избежать. Но обратной связи я так и не дождался.

Мой территориальный менеджер сообщил мне, что я был

лучшим по решению аналитических задач, но не указал на зоны моего роста. Над чем работать, я так и не понял! Но если бы мне просто отказали – это было бы полбеды. Вместо этого мне предложили подождать ставку менеджера по ключевым клиентам, которая вот-вот должна была открыться.

Однако КАМом [2] мне стать так и не удалось. Меня продержали в состоянии «вот-вот сейчас ты точно станешь работать с ключевыми клиентами» до тех пор, пока коллега из соседнего отдела не пошёл ва-банк. Он просто сказал, что ждёт эту должность уже больше трёх лет и уволится, если не получит её. Сейчас я счастлив, что тогда выбрали именно его, иначе я бы свернул не на тот путь! Однако, возвращаясь к той ситуации, хочу подчеркнуть, что давать надежду без единого шанса на положительный исход намного хуже, чем сразу сказать правду кандидату прямо в лицо. Так, по крайней мере, вы сэкономите время вашему работнику. Именно такие выводы я сделал из того случая и пообещал себе никогда не поступать подобным образом с другими.

2

КАМ – аббревиатура от Key Account Manager (англ.) – менеджер по ключевым клиентам.

Потерпев первое поражение, я решил расширить круги поиска, обратив внимание на другие фармацевтические компании. Но не будем забегать вперёд. Нас ждёт очное знакомство с представителем компании «Савуже».

– Стефания, уточните, пожалуйста, какой функционал у позиции, которую вы предлагаете?

– Должность супервайзера предполагает прямое руководство медицинскими представителями. В настоящее время набраны только 4-е сотрудника. В случае одобрения вашей кандидатуры у вас будет тот же функционал, что и у регионального менеджера, только называться вы будете супервайзером.

Слова Стефании мне показались искренними, и я согласился на встречу.

Впрочем, как вы уже знаете, я предпочитал не отказываться от собеседований ни при каких обстоятельствах. Есть у меня такая черта! Меня порой тошнило от бесчисленного количества интервью, зато я увидел изнутри множество форм бизнеса и как следует отточил свои навыки общения с работодателями.

Стефания оказалась приятной внешне, светловолосой девушкой лет тридцати пяти. Офис, в котором проходило собеседование, выглядел на четвёрку по пятибалльной шкале. Телесные тона, гармоничное сочетание плитки, стекла и пластика придавали помещению деловой вид. Мы прошли в небольшую переговорную, где могли поместиться только два человека. Стефания сильно волновалась и, казалось, была не в состоянии расположить кандидата к непринуждённому общению. Но самое интересное было впереди. Все мои предыдущие интервьюеры задавали вопросы по памяти в хаотичном порядке, и это создавало впечатление непрофессиональной работы. Стефания же, возможно, по причине волнения, зачитывала вопросы с листа. Но что это были за вопросы!

1. Назовите качества, которые помогут вам стать хорошим руководителем.

2. А какие качества могут помешать вам стать достойным руководителем?

3. Каким образом они могут помешать вам?

4. Опишите, пожалуйста, ваш образ идеального руководителя.

5. Приведите, пожалуйста, примеры, когда вы проявляли организаторские способности.

6. Есть ли у вас какие-либо достижения? Приведите примеры.

7. Расскажите о своих неудачах.

8. Что вы предпринимали в случае той или иной неудачи?

9. Что вы считаете недопустимым в работе представителя?

10. Как вас могут охарактеризовать ваши коллеги, руководитель?..

На десятом вопросе я сказал, что затрудняюсь ответить. Нет, я не сдался! Мне действительно сложно было дать однозначный ответ. Стефания оторвала взгляд от списка вопросов, пристально посмотрела на меня, а затем сделала какую-то пометку карандашом на полях. Я был готов общаться и дальше, но Стефания попросила меня подождать и вышла из переговорки. Что ж, самое время ещё лучше собраться с мыслями!